การประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร

ความนำ
นการบริหารองค์การหรือหน่วยงานทุกระดับ หน้าที่ความรับผิดชอบที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหาร คือ การตัดสินใจเกี่ยวกับการแก้ปัญหาของผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชากล่าวคือถ้าผู้บริหารคนใดมีความสามารถจัดการเกี่ยวกับปัญหาของบุคลากรในองค์การได้ดีเท่าใด สิ่งที่ตามมา คือ ความสำเร็จของการบริหารองค์การหรือหน่วยงานก็จะมีมากขึ้นเท่านั้นในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพนั้น ผู้บริหารต้องอาศัยข้อมูลการปฏิบัติงานของบุคลากรเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญประการหนึ่งที่จะต้องพิจารณา ดังนั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การจึงนับว่าเป็นขั้นตอนหนึ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นในการบริหารงานบุคลากร ที่ผู้บริหารจะต้องกระทำอย่างเป็นระบบ ต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ เพื่อวิเคราะห์ความสามารถและผลการปฏิบัติงานของผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาว่าเป็นอย่างไร ข้อมูลที่ได้จากการประเมิลผลการปฏิบัติงานนี้ จะเป็นประโยชน์ในการตัดสินใจด้านต่าง ๆ เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การโอนย้าย การลดตำแหน่ง การให้ออกจากงาน และ การพัฒนาบุคลากรของสมาชิกในองค์การ
ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร มีความสำคัญต่อการบริหารงานขององค์การเป็นอย่างยิ่ง เพราะนอกจากจะเป็นการช่วยจัดคนให้เหมาะสมกับงานที่ปฏิบัติแล้ว ยังช่วยในการให้ผู้บริหารตัดสินใจดำเนินงานต่าง ๆ อย่างมีหลักเกณฑ์ได้ดียิ่งขึ้นอีกด้วย

ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน ในภาษาอังกฤษใช้คำต่าง ๆ กัน เช่น
Performance Evaluation , Performance Appraisal , Performance Review , Service Rating , Merit Rating , Employee Appraisal , Staff Appraisal , Performance Rating และ Performance Assessment เป็นต้น (สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการครู , 2539 : 75)
ส่วนความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น มีหน่วยงานและนักวิชาการได้ให้ความหมายไว้อย่างหลากหลาย เช่น
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช (2532 : 213) ได้ให้ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานว่า หมายถึง การประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ ในแง่ของ
ผลการปฏิบัติงานและในแง่ของโอกาสที่จะได้รับการพัฒนา เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานให้อยู่ในสภาพปัจจุบันได้ดีขึ้นและระดับสูงขึ้นต่อไป
สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (2524 : 86) ได้ให้ความหมายว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ วิธีการที่ผู้บังคับบัญชาได้บันทึกและลงความเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาในระยะเวลาที่กำหนดไว้ หรือ กล่าวอีกนัยหนึ่งว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ วิธีการที่ประเมินค่าว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีความสามารถปฏิบัติงานได้เพียงใด โดยพิจารณาจากปริมาณและคุณภาพของงานที่ผู้บังคับบัญชาได้บันทึกไว้ หรือ จากการสังเกตและวินิจฉัยตามระยะเวลาที่กำหนด เพื่อเป็นเครื่องประกอบในการพิจารณาเกี่ยวกับการบริหารงานบุคลากรในด้านต่าง ๆ เช่น การแต่งตั้งบุคลากรเข้าดำรงตำแหน่ง การเลื่อนตำแหน่ง การพิจารณาความดีความชอบประจำปี เป็นต้น
กรมวิชาการ (2535 : 1) ได้ให้ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานว่า หมายถึง กระบวนการตรวจสอบการทำงาน ทั้งในช่วงขณะที่กำลังทำงานและในเวลาที่งานเสร็จสิ้นลงแล้ว เพื่อหาข้อสรุปว่า งานที่ทำนั้นได้รับความสำเร็จตามความคาดหวังหรือไม่ มีปัญหาหรืออุปสรรคใดเกิดขึ้นอันเป็นผลทำให้งานไม่สำเร็จตามความคาดหวัง และ จะมีแนวทางแก้ไขอย่างไร เพื่อให้การทำงานเกิดความสำเร็จตามความคาดหวัง หรือใกล้ความคาดหวังมากที่สุด
เสนาะ ติเยาว์ (2525 : 144) ได้ให้ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานว่า คือ ระบบที่จัดทำขึ้นเพื่อหาคุณค่าของบุคคลในแง่ของการปฏิบัติงานและสมรรถภาพในการพัฒนาตนเอง
สมพงษ์ เกษมสิน (2516) ได้ให้คำจำกัดความว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ วิธีการที่ใช้ประเมินค่าว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีความสามารถปฏิบัติงานได้เพียงใด โดยพิจารณาจากปริมาณและคุณภาพของงานที่ผู้บังคับบัญชาได้บันทึกไว้ หรือ จากการสังเกตและวินิจฉัยตามระยะเวลาที่กำหนด เพื่อเป็นเครื่องประกอบการพิจารณาให้ผลประโยชน์ตอบแทนความดีความชอบแก่ผู้ปฏิบัติงานนั้น ๆ
บุญเลิศ ไพรินทร์ (2530) ได้ให้คำจำกัดความไว้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นเครื่องมือหรือวิธีการอย่างหนึ่งในกระบวนการบริหารงานบุคคล เพื่อกระตุ้นหรือก่อให้เกิดความจำเป็นในการบันทึก จดจำ การรายงานสิ่งที่ได้ปฏิบัติจัดทำไปแล้วว่าได้ผลเพียงใด รวมถึงการวัดบุคลิกภาพและคุณลักษณะของบุคคลที่จำเป็นบางประการในการปฏิบัติงานนั้น ๆ ในระยะเวลาหนึ่งที่กำหนดไว้
พยอม วงศ์สารศรี (2532 : 129) กล่าวไว้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล คือระบบการประเมินผลอันเกี่ยวเนื่องจากการปฏิบัติงานโดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่าง ๆ อย่างปราศจากอคติใด ๆ ทั้งนี้ เพื่อให้การดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง
ส่งเสริม และ พัฒนาบุคคลให้มีคุณภาพมากยิ่งขึ้นจนเป็นที่พอใจ และ เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา ซึ่งจะส่งเสริมให้องค์การเจริญเติบโตด้วย
อุทัย หิรัญโต (2531 : 140) ได้อธิบายความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลว่า คือ การตีราคาหรือคุณค่าการทำงานของบุคคลว่ามีความสามารถในการทำงานได้ดีเพียงใด โดยพิจารณาจากปริมาณและคุณภาพที่กำหนด หรือบันทึกไว้ในเวลาใดเวลาหนึ่ง หรือ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การที่ผู้บังคับบัญชาได้บันทึกและลงความเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาว่าอยู่ในขั้นดีหรือเลวอย่างไร มากน้อยแค่ไหน การประเมินจะดำเนินการอย่างมีหลักเกณฑ์ หรือวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ผลการประเมินจึงน่าเชื่อถือได้เป็นอันมาก
ธีรวุฒิ ประทุมนพรัตน์ (2531 : 48) ได้อธิบายความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรว่า หมายถึง การตีค่าคุณภาพของการปฏิบัติงานโดยเปรียบเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนด เพื่อให้ทราบว่าการปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด
โรเจอร์ (ฺ Roger Bellows. 1961 : 370) ได้ให้ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรไว้ว่า เป็นการประเมินค่าของบุคคลแต่ละคนในองค์การ โดยทั่วไปจะกระทำโดยผู้บังคับบัญชา หรือผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่ติดตามสังเกตการทำงานของคนเหล่านั้นได้ จะกระทำเป็นระบบและเป็นระยะ ๆ
แม็คเกรเกอร์ (Douglas McGregor , 1960 : 77) ได้กล่าวไว้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล โดยส่วนใหญ่จะถูกมองว่าเป็นวิธีการอย่างหนึ่งของการบริหารงานบุคคล แต่เมื่อถูกนำมาใช้ในจุดประสงค์ของการบริหารแล้ว กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธการจัดการ เป็นเหตุผลชัดเจนที่ทำให้แต่ละบุคคลนำความพยายามของเขามุ่งสู่เป้าหมายขององค์การ ฝ่ายบริหารจะต้องบอกให้เขารู้ว่าจะต้องทำอะไร และจะต้องวินิจฉัยว่าเขาทำได้ดีแค่ไหน รวมไปถึงการให้รางวัลหรือลงโทษไปตามนั้นอย่างสอดคล้องกัน
คิงสเบอรี่ (Joseph B. Kingsbury , 1957) ได้ให้ความหมายว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ วิธีการที่ผู้บังคับบัญชาได้บันทึกและลงความเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของคนงานในระยะเวลาที่กำหนดไว้
ชรูเดน และ เชอร์แมน (Herbert J. Chruden and Arther W. Sherman Jr.,1981) กล่าวว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือการพิจารณาผลงานที่ทำได้ปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ และในการประเมินผลงานจากบุคคลนั้น นอกจากจะประเมินผลงานด้านปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำสำเร็จแล้ว ยังต้องพิจารณาประเมินด้านคุณลักษณะเฉพาะตัวหรือพฤติกรรมของการปฏิบัติงาน เช่น ความซื่อสัตย์ ความขยันหมั่นเพียร ความคิดริเริ่ม ฯลฯ ด้วยเพราะคุณลักษณะเฉพาะตัวเหล่านี้ แม้ไม่ปรากฏเป็นผลงานโดยตรงแต่ก็เป็นสิ่งจำเป็นของการปฏิบัติงานช่วยให้ทำงานประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพ
บีช (Dale S. Beach , 1970 อ้างใน เริงศักดิ์ ปานเจริญ , 2535) ได้เพิ่มเติมแง่มุมหนึ่งเข้าไปในคำจำกัดความเหล่านั้นว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือการประเมินอย่างเป็นระบบของบุคคลแต่ละราย โดยมองที่ผลการทำงานและศักยภาพสำหรับการพัฒนาของเขาด้วย
จากแนวคิดของนักวิชาการที่กล่าวมาข้างต้นนั้น พอจะสรุปได้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร หมายถึง การที่ผู้บังคับบัญชาดำเนินการพิจารณาประเมินค่าการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพของงาน โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้แล้ว ให้ทราบว่ามีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด รวมไปถึงการประเมินด้านความรู้ (Knowledge) ทัศนคติ (Attitude) พฤติกรรม (Behavior) และงานที่ได้รับมอบหมาย (Results) เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการปรับปรุง ส่งเสริม และ พัฒนาการปฏิบัติงานของบุคลากรให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และ บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การนั้น

วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ในการบริหารงานไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานหรือองค์การเอกชน ราชการ หรือรัฐวิสาหกิจต่าง ๆ จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมาย (Goals) หรือวัตถุประสงค์ (Objective) ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลไว้ให้ชัดเจน อาจจะเน้นที่ผลผลิต หรือ ใช้วิธีจูงใจด้วยผลกำไร หรือด้านมนุษยสัมพันธ์ หน่วยงานที่มีวัตถุประสงค์ด้านมนุษยสัมพันธ์มักจะเน้นการพัฒนาบุคคลเป็นใหญ่ บางหน่วยงานก็ยึดสมรรถนะการผลิตและผลกำไร ซึ่งการประเมินจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์จึงจะทำให้การดำเนินงานของหน่วยงานบรรลุผลสำเร็จได้
เสนาะ ติเยาว์ (2516 : 145) ได้กล่าวถึงวัตถุประสงค์ของการประเมินผลงานว่า การประเมินผลงานอาจกระทำด้วยวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บังคับบัญชา แต่มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ ได้แก่
1. เพื่อพิจารณาความเหมาะสมในด้านเงินเดือน ค่าจ้าง ค่าตอบแทน
2. เพื่อช่วยให้ฝ่ายบริหารมีหลักการในการตัดสินใจ หรือ ระงับข้อขัดแย้ง เมื่อเกิดข้อขัดแย้งหรือความไม่เหมาะสมกับงานขึ้น
3. เพื่อเป็นหลักในการพิจารณาเปลี่ยนแปลงฐานะของคนงานด้วยการ เลื่อนตำแหน่ง เลื่อนขั้น ย้าย หรือให้ออกจากงาน
4. เพื่อให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนมีความแตกต่างกันอย่างไร หากมีการพิจารณาเปรียบเทียบระหว่างพนักงานด้วยกัน จะสามารถตัดสินได้ว่าใครเป็นผู้ที่เหมาะสม
ปราโมทย์ โชติมงคล (2539) ได้กล่าวถึงวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน สรุปได้ดังนี้
1. เพื่อสร้างมาตรฐานที่ดี
2. เพื่อปรับปรุงแก้ไขการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน
3. เพื่อกลั่นกรองและตรวจสอบเทคนิคการบริหารงานบุคคล
4. เพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคคล เช่น การบรรจุ การแต่งตั้ง การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนตำแหน่ง การลงโทษ ฯลฯ
สมาน รังสิโยกฤษฎ์ (2531) และ สมพงศ์ เกษมสิน (2521) มีความเห็นสอดคล้องกันว่าวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อนำไปใช้เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ดังนี้
1. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งตั้งบุคคลเข้าปฏิบัติงาน
2. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง
3. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาปรับปรุงสมรรถภาพของการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น
4. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาเกี่ยวกับการจัดสวัสดิการของผู้ปฏิบัติงาน
5. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบประจำปี
6. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาให้ผู้ปฏิบัติงานที่หย่อนสมรรถภาพและไม่สามารถปรับปรุงแก้ไขตนเองให้ดีขึ้นได้ ให้พ้นจากหน้าที่การงานไป
เชาว์ โรจนแสง (2535 : 225) กล่าวว่า การกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลงาน เพื่อให้ทราบจุดหมายปลายทางของการประเมินผลงานว่า เราจะทำการประเมินผลงานอะไร เพื่ออะไร ทั้งนี้ เพื่อให้การดำเนินงานไปสู่เป้าหมายโดยรวดเร็วและถูกต้อง โดยมีวัตถุประสงค์โดยสรุปดังนี้
1. เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งตั้งบุคคลเข้าทำงาน
2. เพื่อพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง
3. เพื่อรักษาและเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน
4. เพื่อพัฒนาบุคลากร
5. เพื่อช่วยให้ผู้บังคับบัญชามีความเข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น
6. เพื่อเป็นแนวทางพิจารณาค่าจ้างและเงินเดือน
7. เพื่อเป็นแนวทางพิจารณาเกี่ยวกับสวัสดิการให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน
8. เพื่อประกอบการพิจารณาความดีความชอบประจำปี
9. เพื่อประกอบการพิจารณาให้ผู้ปฏิบัติงานพ้นสภาพการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง
10. เพื่อใช้ในการวัดประสิทธิผลของโครงการบริหารบุคคล
ชูศักดิ์ เที่ยงตรง (มปป. อ้างใน สำนักงาน ก.ค. , 2539 : 77 - 78) ได้ทำการประมวลวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานจากนักวิชาการหลายท่านไว้ ดังนี้
1. เพื่อที่จะหามาตรฐานหรือหลักเกณฑ์สำหรับการปฏิบัติงานของคน ซึ่งเป็นมาตรฐานที่แน่นอนและมีระบบสำหรับการปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตัวบุคคล ดังนี้
1.1 การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) การประเมินจะช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถคัดเลือกบุคคลที่จะแต่งตั้งให้สู่ตำแหน่งหน้าที่ที่สูงขึ้นได้ และช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนแสดงความสามารถของตนเองออกมาอย่างเต็มที่ ข้อมูลที่ได้จากการประเมินผลจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่า ผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป โดยเป็นไปอย่างยุติธรรม มีเหตุผล มีระบบ เป็นระเบียบแบบแผน ซึ่งใช้ต่อบุคคลในองค์การเดียวกันโดยเสมอหน้าและถ้วนทั่ว เป็นการป้องกันการเล่นพรรคเล่นพวก
1.2 การโอนย้าย ลดขั้น และออกจากงาน (Transfer Demotion and
Discharge) การประเมินผลได้กำหนดหลักเกณฑ์ที่จะตัดสินว่า ผู้ปฏิบัติงานคนใดควรจะเหมาะสมในการทำงานในตำแหน่งใด และคนใดไม่สามารถทำงานที่รับผิดชอบอยู่อย่างเป็นที่พึงพอใจ ผลการประเมินจะชี้ให้เห็นว่าบุคคลผู้ใดมีความรู้ความสามารถ ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลย ก็อาจให้พ้นจากงานไป
1.3 การเพิ่มเงินเดือน (Salary Increases) การประเมินจะช่วยให้มีมาตรฐานที่ดีในการปรับปรุงอัตราเงินเดือนให้เหมาะสม และได้รับการยอมรับ การประเมินผลมีความสำคัญต่อการกำหนดเงินเดือนค่าจ้างของผู้ปฏิบัติงานมาก เพราะจะวัดให้เห็นว่าใครควรได้รับค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานมากกว่าใคร และอยู่ในระดับใดของอัตราเงินเดือนทั้งหมด ซึ่งจะต้องมองที่องค์ประกอบของตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบร่วมด้วย เพื่อให้การกำหนดค่าตอบแทนมีความเป็นธรรมและเหมาะสมมาก
ยิ่งขึ้น โดยจะต้องมีลักษณะเป็นการจูงใจมากกว่าบั่นทอนกำลังใจคนที่ปฏิบัติงาน
2. เพื่อใช้เป็นแนวทางในการให้คำแนะนำ ฝึกอบรม และ พัฒนาผู้ปฏิบัติงาน การประเมินชี้ให้เห็นข้อบกพร่องต่าง ๆ ที่ผู้ปฏิบัติงานไม่รู้ เป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่อง ก็จะได้รับการปรับปรุงแก้ไขเพื่อเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องานในการประเมินนั้นคะแนนที่เป็นบวกและลบของผู้ปฏิบัติงานมีค่าต่อผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหาร การรายงานผลการปฏิบัติงานในกำหนดระยะเวลาหนึ่ง ๆ นั้น สามารถใช้เป็นเกณฑ์ในการแนะนำแนวทางและให้คำปรึกษาที่เหมาะสมสำหรับผู้ปฏิบัติงาน ในตอนต้น ๆ การประเมินผลเป็นเพียงเพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงานในการคัดเลือกหัวหน้างาน เพื่อเลื่อนตำแหน่งหรือการเพิ่มเงินเดือนแต่ในปัจจุบันนี้ยังใช้เป็นเครื่องมือเพื่อค้นหาความต้องการทางการฝึกอบรมและแนะนำเพื่อช่วยให้คนทุกระดับปรับปรุงการปฏิบัติงานของตน
3. เพื่อที่จะปรับปรุงการควบคุมบังคับบัญชา โดยทำให้ผู้บังคับบัญชาสำนึกในหน้าที่มากยิ่งขึ้น หมายถึง ความต้องการให้ผู้บังคับบัญชาคอยประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเห็นความจำเป็นที่ต้องสังเกตการปฏิบัติงานของคนงานอย่างใกล้ชิด และนั่นจะช่วยทำให้การประเมินผลการทำงานเป็นไปอย่างเหมาะสมและยุติธรรม ทำให้หัวหน้างานมองเห็นความรับผิดชอบของเขาที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา และพัฒนาความสำเร็จของงานมากยิ่งขึ้น และการประเมินผลสามารถช่วยให้หัวหน้างานทำงานของเขาได้อย่างเป็นผล
4. พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน หัวหน้าและลูกน้องจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงานมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินผลเป็นไปตามเป้าหมาย ทำให้หัวหน้าและลูกน้องมีโอกาสได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ซึ่งเป็นส่วนที่สร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง การประเมินผลอย่างเป็นทางการตามระยะเวลาที่กำหนด ช่วยให้ผู้บังคับบัญชาสังเกตพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานได้ ประกอบกับทัศนคติที่ดีของผู้บริหารระดับสูง ช่วยกระตุ้นให้ผู้บังคับบัญชาสนใจในแต่ละบุคคลและช่วยเหลือเขา ถ้ากระบวนการประเมินผลสมบูรณ์ เป็นสิ่งที่ช่วยให้เกิดความเข้าใจอันดีระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง
5. เพื่อการปรับปรุงแก้ไขระบบวิธีการทำงานและอุปกรณ์ในการทำงาน ในกรณีที่ผลผลิตขององค์การต่ำ ซึ่งมิได้มีสาเหตุมาจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงาน แต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานไม่รัดกุม หรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดีพอ จะได้แก้ไขปรับปรุงให้ทันการ เช่น ขั้นตอนในการทำงานมีมากจนเกินไป หรือทางเดินของงานยังไม่เหมาะสม วัสดุเครื่องใช้ต่าง ๆ หมดสภาพการใช้งาน ขาดคุณภาพ เป็นต้น
6. เพื่อปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากผู้ปฏิบัติงานมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหา และ เลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน เช่น ปรับปรุงข้อสอบ วิธีการคัดเลือก ให้ได้คนที่เหมาะสมต่อไป
7.เพื่อกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานมากขึ้นเพื่อจะได้รับการประเมินในระดับที่น่าพึงพอใจ ซึ่งเป้าหมายของบุคคลโดยทั่วไปที่ต้องการผลประโยชน์จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน ภายหลังจากที่ปฏิบัติงานอย่างเต็มที่แล้ว
8.เพื่อเป็นการประเมินให้เห็นประสิทธิผลโดยส่วนรวมของโครงการพัฒนาการบริหารว่ามีความสำเร็จผลเพียงใดโดยผลรวมของส่วนย่อยจะเป็นตัวชี้ให้เห็นความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การเป็นอย่างดีเพราะถ้าปรากฏว่าผลจากการประเมินออกมาเป็นที่ไม่น่าพอใจ จะได้หาทางปรับปรุงให้ดีขึ้นต่อไป
จากแนวความคิดของนักการศึกษาดังที่ได้กล่าวมาแล้วจะเห็นว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร มีความสำคัญและจำเป็นที่จะต้องกระทำอย่างเป็นระบบและเป็นทางการ โดยให้ผู้บริหารทุกระดับทำการประเมินพฤติกรรม ความรู้ความสามารถ ทัศนคติ และผลงานของบุคลากรในบังคับบัญชา ทั้งในระหว่างการปฏิบัติงานและสิ้นสุดการปฏิบัติงาน แล้วบันทึกไว้ในแฟ้มประวัติเป็นหลักฐาน โดยใช้หลักเกณฑ์ มาตรฐาน และวิธีการประเมินเดียวกัน จะทำให้เกิดความเป็นธรรมแก่ผู้ถูกประเมินทุกคน สามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกันได้ และจะช่วยลดช่องว่างที่ก่อให้เกิดปัญหาในการบริหารงานบุคลากร เช่น การคัดเลือกบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ ซึ่งสมควรได้รับการเลื่อนขั้น หรือ ได้รับการพัฒนาเพื่อรับงานในตำแหน่งสูงขึ้นได้อย่างถูกต้องเหมาะสม

ความสำคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลงานอาจจะมุ่งที่จะวัดการปฏิบัติงานจริง ๆ หรือมุ่งไปที่การวัดว่าบุคคลนั้นมีแววที่จะก้าวหน้า เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบในระดับสูงขึ้น การประเมินผลงานแต่ละครั้ง ควรเน้นไปที่ผลของการปฏิบัติงานที่ออกมา ว่าได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้หรือไม่ ทั้งในแง่ปริมาณและคุณภาพ รวมทั้งกระบวนการทำงานด้วย ทั้งนี้ ผู้ประเมินจะต้องมีความรู้และทักษะเยี่ยงผู้ประเมินที่ดีด้วย ดังนี้ การประเมินผลการปฏิบัติงานจึงมีความสำคัญต่อการบริหารองค์การเป็นอย่างยิ่ง อาจจะจัดความสำคัญของการประเมินออกเป็น 3 ด้าน คือ
1. ด้านประสิทธิภาพของงานและการพัฒนาองค์การ
1.1 ความสำคัญต่อผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติแล้วทุกคนเมื่อปฏิบัติงานไปแล้ว มักจะอยากรู้ว่าสิ่งที่ตนทำไปแล้วนั้นมีผลเป็นอย่างไร ดีหรือไม่ดี มีคุณค่ามากน้อยแค่ไหนในสายตาของผู้บังคับบัญชา เมื่อผลการประเมินออกมาทำให้บุคคลทราบการปฏิบัติงานของตน
จึงต้องปรับปรุงและพัฒนาตนเอง เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น
1.2 ความสำคัญต่อผู้บังคับบัญชา ทั้งนี้ ผู้บังคับบัญชามีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา จึงต้องมีการอบรมและพัฒนาบุคคล การควบคุม กำกับ ติดตาม ให้บุคลากรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและบรรลุเป้าหมายขององค์การ
1.3 ความสำคัญขององค์การ ความสำเร็จขององค์การย่อมมาจากผลการปฏิบัติงานของบุคลากรทุกคนในองค์การ จากการประเมินผลทำให้องค์การทราบว่า ต้องพัฒนา หรือปรับปรุงแก้ไขด้านใดบ้าง เพื่อเป็นแนวทางที่จะช่วยให้องค์การก้าวหน้ายิ่งขึ้น
2. ด้านสัมพันธภาพของบุคลากรกับผู้บังคับบัญชา องค์การโดยทั่วไปเมื่อบุคลากรได้ทราบขอบเขตอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบของตนแล้ว ก็จะพยายามปฏิบัติหน้าที่ของตนให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด จนบางครั้งอาจทำให้เกิดช่องว่างระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นได้ การที่องค์การจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานขึ้น ก็เพื่อช่วยให้บุคลากรทั้งสองระดับได้มีปฏิสัมพันธ์กันมากขึ้น
3. ด้านการใช้ข้อมูลในการบริหารองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านการพิจารณาความดีความชอบ เช่น การเลื่อนเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง การแต่งตั้งโยกย้าย เป็นต้น ผู้บริหารจะต้องอาศัยข้อมูลช่วยให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างถูกต้องและเหมาะสม ดังนั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร จึงมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งที่จะช่วยให้ในการตัดสินใจของผู้บริหารมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

กระบวนการในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในหน่วยงานหรือองค์การ ไม่ว่าองค์การเอกชน ราชการ หรือรัฐวิสาหกิจ ควรจัดทำอย่างเป็นทางการและเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง มีขั้นตอนการดำเนินงาน 5 ขั้น (อุทัย หิรัญโต , 2531 : 141) ดังนี้
1. กำหนดวัตถุประสงค์การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรทุกครั้งจะต้อง
มีการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนว่ามีวัตถุประสงค์อย่างไรบ้าง ทั้งนี้ เพื่อให้การประเมินผล
นั้นบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยทั่วไปแล้ววัตถุประสงค์ของการประเมินผลบุคลากร จะมีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง หรือหลายอย่าง เช่น
1.1 เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งตั้งบุคลากรในตำแหน่งใหม่
1.2 เพื่อใช้ประกอบการเลื่อนตำแหน่ง
1.3 เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาปรับปรุงสมรรถภาพของผู้ปฏิบัติงานให้ดีขึ้น
1.4 เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาจัดสวัสดิการ
1.5 เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบ
1.6 เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาให้ผู้ที่หย่อนสมรรถภาพออกจากงานไป
ฯลฯ
2. กำหนดแบบที่ใช้ในการประเมิน เมื่อได้กำหนดวัตถุประสงค์แล้ว ก็จะต้องกำหนดแบบที่จะใช้ในการประเมิน อาจจะใช้แบบที่มีอยู่แล้วหรือสร้างแบบขึ้นมาใหม่ แบบประเมินผลเป็นเครื่องมือที่ใช้บันทึกความเห็นของผู้ประเมิน มีอยู่มากมายหลายแบบ จะเลือกใช้แบบใดก็แล้วแต่ความเหมาะสมของหน่วยงาน แต่ที่นิยมใช้กันมาก เช่น แบบให้คะแนน (Graphic Rating Scales) แบบจัดอันดับ (Ranking) และแบบตรวจสอบรายการ (Checklists)
3. กำหนดตัวผู้ทำการประเมิน โดยปกติแล้วบุคคลที่จะทำหน้าที่ประเมิน คือ ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของผู้ที่จะถูกประเมิน ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบต่องานที่ได้มอบหมายให้ผู้ถูกประเมินปฏิบัติ นอกจากนั้นยังมีผู้บังคับบัญชาในระดับสูงขึ้นไปอีก 1 - 2 คน เป็นผู้ลงความเห็นประกอบเพื่อตรวจสอบอีกครั้งหนึ่ง ซึ่งผู้รับผิดชอบในการประเมินผลนี้ต้องได้รับการอบรมหรือชี้แจง หรือ มีความรู้ความเข้าใจในนโยบาย วัตถุประสงค์ หลักการ และ วิธีการประเมินผล ตามแบบประเมินที่กำหนดเป็นอย่างด
4. กำหนดวิธีการประเมินวิธีการประเมินนั้นอาจกำหนดให้ผู้บังคับบัญชาประเมินตามแบบโดยไม่ต้องเผชิญหน้ากับผู้ถูกประเมินหรือเมื่อประเมินเสร็จแล้วอาจทำการสัมภาษณ์ผู้ถูกประเมินเพิ่มเติมด้วยก็ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประเมิน กล่าวคือ ถ้าเป็นการประเมินพฤติกรรมและคุณลักษณะของบุคลากร มักจะมีการสัมภาษณ์ประกอบ รวมทั้งการสังเกตการปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินอย่างใกล้ชิดด้วย การประเมินผลอาจทำได้ทั้งแบบที่ไม่เป็นทางการและแบบเป็นทางการ แบบที่ไม่เป็นทางการคือ การที่ผู้บังคับบัญชาเรียกผู้ที่ถูกประเมินมาชี้แจงรับทราบข้อบกพร่อง ตลอดจนแนวทางการปรับปรุงตัวเอง สำหรับแบบที่เป็นทางการอาจกระทำได้ ดังนี้
4.1การประเมินพฤติกรรม คือประเมินว่าผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีลักษณะการทำงานอย่างไร
4.2 การประเมินคุณลักษณะ โดยกำหนดคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานไว้โดยละเอียด เช่น ความรับผิดชอบงาน ความสามารถในการตัดสินใจ ฯลฯ
4.3 การประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลโดยนำมาเปรียบเทียบกัน
4.4 การประเมินผลความก้าวหน้าของงาน
4.5 การประเมินผลโดยตัวผู้ปฏิบัติงานเอง คือ การเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ประเมินผลงานด้วยตนเองวิธีนี้ต้องอาศัยความซื่อสัตย์สุจริตเป็นอันมากเพราะคนส่วนใหญ่มักจะมีนิสัยเข้าข้างตัวเอง
5. การวิเคราะห์และการนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ การวิเคราะห์จากแบบประเมินเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการประเมิน ผู้ทำการประเมินจะต้องวิเคราะห์ผลเป็นรายบุคคลอย่างละเอียดถี่ถ้วน แล้วบันทึกไว้ในแบบถาวรอีกแบบหนึ่งที่เรียกว่า Performance Record ซึ่งสามารถนำผลการประเมินไปใช้ได้ตามความต้องการ เพราะผลการวิเคราะห์จะบอกให้ทราบถึงผลการปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินว่าดีหรือเลวอย่างไร และ มีอะไรที่ต้องปรับปรุงแก้ไขบ้างผู้ทำหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงาน
ผู้ที่ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรนั้น ไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมินเพียงอย่างเดียว อาจจะให้ผู้อื่นทำหน้าที่ประเมินก็ได้ หรือ อาจจะใช้หลายวิธีประกอบกันก็ได้ ซึ่งพอจะสรุปได้ ดังนี้
1. ใช้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นผู้ประเมิน(Immediate Supervisor Rating) วิธีนี้เป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากกว่าวิธีอื่นทั้งในภาครัฐและเอกชนโดยผู้บริหารหรือหัวหน้าหน่วยงานเป็นผู้ทำการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาในหน่วยงานนั้น เพราะว่าผู้บริหารหน่วยงานเป็นผู้ที่รับผิดชอบการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงานของหน่วยงานนั้นโดยตรง จึงมีความใกล้ชิดและรู้เรื่องเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของบุคลากรในบังคับบัญชาเป็นอย่างดีที่สุด
2. ใช้ผู้ร่วมงานที่อยู่ระดับเดียวกันเป็นผู้ประเมิน (Peer Rating) เป็นวิธีที่ให้ผู้ร่วมงานที่อยู่ในระดับเดียวกันเป็นผู้ทำการประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากร อันเป็นการประเมินที่สามารถนำมาใช้เสริมกับวิธีแรกได้ แต่ไม่ใช่ใช้แทนกันได้ เหตุผลที่มีการใช้วิธีให้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันเป็นผู้ประเมินควบคู่กับหัวหน้าหน่วยงาน คือ การประเมินของหัวหน้าหน่วยงานอาจจะไม่สามารถได้ภาพพจน์ที่สมบูรณ์เกี่ยวกับตัวบุคคล โดยเฉพาะหัวหน้างานที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนมาก ไม่อาจจะทำงานใกล้ชิดกับทุกคนได้ ดังนั้น การใช้ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันซึ่งมีโอกาสทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด เป็นผู้ประเมินการปฏิบัติงานซึ่งกันและกัน จึงเป็นวิธีที่เปิดเผยข้อมูลได้สมบูรณ์กว่า
3. ใช้คณะกรรมการ (Rating Committees) วิธีนี้เป็นวิธีที่มีการตั้งคณะกรรมการขึ้นมาเพื่อทำการประเมินโดยเฉพาะ คณะกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งขึ้นมานี้ โดยทั่วไปจะประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยงานรับผิดชอบโดยตรง และหัวหน้างานที่รับผิดชอบหน่วยงานอื่น ๆ อีกประมาณ 3 - 4 คน โดยมีผู้ประสานงาน ซึ่งทั่วไปจะเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลอีก 1 คน ประชุมร่วมกันประเมินผลการปฏิบัติงาน เหตุผลที่มีการใช้วิธีนี้ คือ
3.1 ได้คำวิจารณ์เกี่ยวกับตัวบุคคลจากฝ่ายที่ทำให้ผลการประเมินที่เชื่อถือได้ดีกว่า
3.2 ขจัดความลำเอียง ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้จากการให้หัวหน้างานโดยตรงประเมินคนเดียว ช่วยให้เกิดความเป็นธรรมแก่ผู้ถูกประเมิน
4. ใช้การประเมินตนเอง (Self - Rating) วิธีนี้เป็นการให้ผู้ที่รับการประเมินเป็นผู้ประเมินตนเอง เพราะเชื่อว่าผู้ถูกประเมินจะสามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับส่วนดี และ ส่วนไม่ดีของตนเองได้ถูกต้อง ตรงตามความเป็นจริงมากกว่าผู้อื่น ในวิธีนี้โดยทั่วไปแล้วผู้ถูกประเมินจะมีแนวโน้มในการประเมินตนเองให้ปรากฏแต่ส่วนที่ดีและในระดับความสามารถที่สูงเสมอ โดยไม่แสดงข้อมูลส่วนตัวที่ไม่ดีของตนให้ปรากฏออกมา ทำให้ได้ผลการประเมินที่ไม่สมบูรณ์ คือ ได้รับข้อมูลแต่ส่วนที่ดีเท่านั้น อย่างไรก็ดี วิธีการให้ผู้ถูกประเมินทำการประเมินตนเองก็มีผลในทางบวกเหมือนกัน โดยเฉพาะเมื่อนำมาใช้ร่วมกับวิธีการประเมินในการบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์ซึ่งผู้ถูกประเมินจะมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายร่วมกับผู้ประเมินคือจะทำให้ผู้ถูกประเมินมีสิ่งจูงใจที่จะทำให้ได้ตามเป้าหมายที่ตนตั้งไว้และเป็นการง่ายสำหรับผู้ประเมินที่จะนำผลนี้มาถกเถียง หรือพิจารณาร่วมกับผู้ถูกประเมินในภายหลัง เพราะมีเกณฑ์ที่แน่นอน
5. การใช้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Subordinates Appraising) วิธีนี้มีแนวคิดที่ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ที่สามารถให้ภาพพจน์เกี่ยวกับตัวผู้บังคับบัญชาได้เป็นอย่างดี เขาจะสามารถให้ข้อมูลได้ว่า ผู้บังคับบัญชาของเขาจะเป็นผู้ที่มีความสามารถในด้านการติดต่อสื่อสารหรือไม่ เคยมอบอำนาจหน้าที่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบ้างหรือไม่ หรือชอบรวบอำนาจไว้คนเดียว ความสามารถด้านการวางแผน การจัดการ และภาวะผู้นำเป็นอย่างไร เป็นต้น วิธีการนี้นิยมใช้กันมากในสถาบันการศึกษา เช่น การให้นักศึกษาทำการประเมินผลการสอนของอาจารย์ เป็นต้นเมื่อมีการนำวิธีนี้มาใช้ส่วนมากจะทำให้ได้ผลในทางที่พัฒนาขึ้น

คุณสมบัติของผู้ประเมินผลที่ดี

จากคำกล่าวที่ว่า การปฏิบัติงานใด ๆ ก็ตามถ้าได้มอบหมายให้บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ย่อมทำให้งานนั้นสำเร็จไปแล้วครึ่งหนึ่ง จากคำกล่าวนี้จะเห็นว่า คุณสมบัติของบุคลากรที่จะปฏิบัติงานนั้น ๆ เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานจะต้องมีการประเมินผู้ปฏิบัติงานตามระยะเวลาที่กำหนด ในการประเมินที่ให้ได้ผลที่ถูกต้องเหมาะสมนอกจากจะมีเครื่องมือที่ดีแล้ว ผู้ที่ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินก็นับว่าเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน ดังนั้น ผู้ประเมินที่ดีควรมีคุณสมบัติ ดังนี้
1. มีเชาว์และสติปัญญาดี
2. มีความรู้ความสามารถทางวิชาการ
3. มีอารมณ์มั่นคง
4. มีประสบการณ์ทางสังคมสูง
5. มีความรอบรู้
6. มีความยุติธรรม
7. เข้าใจสถานการณ์ต่าง ๆ

การกำหนดนโยบายการประเมินผลการปฏิบัติงาน

นโยบาย คือ สิ่งที่ให้เป็นแนวทางสำหรับการปฏิบัติงานในองค์การเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ ซึ่งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา จะต้องนำไปใช้เป็นกรอบของแนวคิดในการพิจารณาตัดสินใจ การจัดทำแผน จัดทำโครงการและวิธีดำเนินการ ข้อความที่แสดงนโยบายจะต้องกระทัดรัด เข้าใจง่าย ไม่สลับซับซ้อน ผู้ปฏิบัติทุกระดับที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าใจง่ายและนำไปปฏิบัติได้ถูกต้อง สวัสดิ์ สายประสิทธิ์ (2539 : 336) กล่าวว่านโยบายที่ดีควรมีลักษณะ ดังนี้ คือ
1. ต้องตั้งอยู่บนรากฐานของหลักการดำเนินงานที่เข้าใจกันดีอยู่แล้ว
2. ต้องตั้งอยู่บนรากฐานของความเป็นจริง
3. ต้องไม่ขัดแย้งกับนโยบายหลักโดยเด็ดขาด
4. ต้องมีลักษณะประสานสัมพันธ์กับนโยบายอื่น
5. ต้องกระทัดรัดเข้าใจง่ายและปรากฏเป็นลายลักษณ์อักษร
6. ต้องมีลักษณะยืดหยุ่นในตัว แต่มีหลักการแน่นอน
7. ต้องมีเหตุผลและครอบคลุมสิ่งที่ประสงค์
ภารกิจของฝ่ายบุคคลมีหน้าที่กำหนดนโยบายเกี่ยวกับงานบุคลากรขององค์การในด้านต่าง ๆ เช่น นโยบายเกี่ยวกับการสรรหาบุคคล (Recruitment and Selection) การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development) ผลประโยชน์ตอบแทนและบริการต่าง ๆ (Benefit and Service) การบริหารค่าจ้างและเงินเดือน (Wage and Salary
Administration) และ การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นต้น
ผู้บริหารขององค์การจะต้องแถลงนโยบายของหน่วยงานให้ทุกคนรับทราบ เพื่อ
ช่วยให้การดำเนินงานตามภารกิจบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การโดยเฉพาะอย่างยิ่งนโยบายด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรตัวอย่างของนโยบายบางประการ เช่น
1. เป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้บังคับบัญชาหรือผู้บริหารให้มีการพิจารณาทบทวนผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในบังคับบัญชาทุกคน
2. การทบทวนผลการประเมินการปฏิบัติงาน จะต้องดำเนินการเป็นระยะ ๆ ในลักษณะที่สร้างสรรค์ และ ไม่ใช่ลักษณะงานประจำที่ทำให้เสร็จไปวัน ๆ
3. เพื่อให้การวางแผนกำลังคนระยะยาว การสรรหาบุคคล การคัดเลือกบุคคล และจุดประสงค์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ จึงถือว่าเป็นความจำเป็นที่จะต้องตรวจสอบศักยภาพของบุคลากรในทุกระดับ
4. ถ้าเป็นไปได้การวินิจฉัยร่วมของผู้ประเมินสองคนหรือมากกว่า โดยเจ้าหน้าที่ระดับเหนือกว่าผู้บังคับบัญชาโดยตรงจะนำมาใช้ประเมินผลการปฏิบัติงาน และประเมินศักยภาพของบุคลากร

มาตรการในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

เมื่อองค์การกำหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรผู้ที่ถูกประเมินมักจะคิดว่าผู้ทำหน้าที่ประเมินนั้นเป็นใคร มาจากไหน และ ทำงานอะไร ผู้ประเมินเป็นผู้ให้คะแนนด้านอุปนิสัยใจคอ ลักษณะท่าทาง และ ผลงานที่ปฏิบัติ การพิจารณาไม่ควรเน้นหนักด้านนิสัยใจคอและลักษณะท่าทางมากนัก เพราะเป็นส่วนที่ผู้ประเมินแต่ละคนย่อมให้คะแนนแตกต่างกันไปตามทัศนะของผู้ประเมิน เพื่อให้การประเมินผลงานถูกต้องยิ่งขึ้น พยอมวงศ์สารศรี (2532 : 132) ได้เสนอแนะมาตรการที่จะนำมาพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรไว้ ดังนี้
1. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรนั้น ควรมีการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard of Performance) เพื่อให้ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาขององค์การ ใช้เป็นบรรทัดฐานในการวัดผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน ทำให้ทราบได้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเกณฑ์ และต่ำกว่าเกณฑ์ในด้านใดบ้างทำให้ทราบจุดด้อยที่จะต้องปรับปรุงหรือพัฒนาเป็นรายบุคคล และ สามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละคนได้อย่างชัดเจนผู้บริหารจึงควรมีเกณฑ์มาตรฐานการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละตำแหน่ง ไว้เป็นเครื่องมือในการประเมินผล
การปฏิบัติงานของบุคลากรมาตรฐานการปฏิบัติงานเป็นลักษณะการพรรณนางาน (Job Description) โดยกำหนดรายละเอียดจากภารกิจขององค์การและความต้องการปฏิบัติงานตามภารกิจขององค์การ ทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ เช่น การมาทำงาน การตรงต่อเวลา การใช้ความรู้ความสามารถ ความประพฤติปฏิบัติต่าง ๆ เป็นต้น และเกณฑ์มาตรฐานของแต่ละตำแหน่งจะมีความแตกต่างกันไปตามขอบข่ายภารกิจของงาน
2. องค์ประกอบของมาตรฐานการปฏิบัติงาน ในการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานนั้น สามารถกำหนดมาตรฐานในรูปขององค์ประกอบหนึ่ง หรือหลาย ๆ
องค์ประกอบ ดังต่อไปนี้
2.1 ในแง่ของปริมาณงานและระยะเวลาการปฏิบัติงาน (Quantity and Timeliness) เป็นการกำหนดมาตรฐานว่าปริมาณงานมากน้อยแค่ไหน และงานแต่ละชิ้นจะต้องใช้เวลาปฏิบัติกี่วัน จึงจะถือว่าเป็นมาตรฐาน
2.2 ในแง่ของคุณภาพ (Quality) เช่น กำหนดมาตรฐานว่าในเดือนหนึ่ง ๆ บุคลากรแต่ละคนจะมาสายได้ไม่เกิน 2 ครั้ง การกำหนดมาตรฐานในแง่คุณภาพจะเป็นการพิจารณาในเรื่องคุณสมบัติอุปนิสัย ความขยันขันแข็ง และความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนคุณภาพของงานที่ทำด้วยว่ามีความละเอียดรอบคอบเพียงใด
2.3 ในแง่งานสำเร็จได้โดยวิธีใด (Manner of Performance) มักจะกำหนดมาตรฐานเกี่ยวกับกระบวนการ หรือ วิธีการในการปฏิบัติงานว่ามีระบบระเบียบแยบยลเพียงใด
3. วิธีการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน ในการกำหนดมาตรฐานของปฏิบัติ
งานเราอาจใช้วิธีการใดวิธีการหนึ่ง หรือหลาย ๆ วิธีดังต่อไปนี้
3.1กำหนดมาตรฐานโดยอาศัยข้อมูลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา(Past Record) มาเป็นแนวทางในการกำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน อาจจะปรับให้เพิ่มขึ้นหรือลดลงจากผลงานที่ผ่านมาได้ ทั้งนี้แล้วแต่ความเหมาะสมกับสถานการณ์
3.2 กำหนดโดยอาศัยการเปรียบเทียบ (Comparison Method) โดยอาศัยผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอื่นที่ปฏิบัติงานในลักษณะเดียวกันหรือคล้ายคลึงกัน มีคุณวุฒิ อายุ และประสบการณ์ ใกล้เคียงกัน มาเป็นแนวทางในการกำหนดมาตรฐาน
3.3 กำหนดโดยอาศัยการวัดงาน (Work Measurement) เป็นวิธีการกำหนดมาตรฐานโดยอาศัยการศึกษาจากเวลาและวิธีการทำงานของบุคลากรวิธีนี้เหมาะสำหรับงานปฏิบัติการที่มีขั้นตอนการทำงานที่ต่อเนื่องกัน และมีการทำงานที่ซ้ำ ๆ กัน
3.4 กำหนดโดยอาศัยการประมาณการ (Estimation) เป็นการกำหนดมาตรฐานโดยพื้นฐานจากการประมาณการหรืออาศัยเป้าหมายหลักของงาน วิธีนี้เหมาะสำหรับงานวิเคราะห์และงานโดยทั่วไป เพราะมีความยืดหยุ่นปรับปรุงแก้ไขได้ง่าย
4. ลักษณะของมาตรฐานที่ดี ควรมีลักษณะดังต่อไปนี้
4.1 จะต้องดูจากหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งงานนั้น ๆ
4.2 จะต้องมีเกณฑ์ที่ไม่สูงหรือต่ำเกินไปและอยู่ในวิสัยที่บุคลากรสามารถปฏิบัติ ให้บรรลุได้
4.3 จะต้องมีความชัดเจนแสดงไว้แจ่มชัดว่าจำต้องทำดีแค่ไหนจำนวนเท่าไร
4.4 จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
4.5 จะต้องมีเกณฑ์ที่สามารถวัดได้
4.6 จะต้องกำหนดระยะเวลาที่จะประเมินให้ชัดเจน
4.7 จะต้องมีการเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร
4.8 จะต้องสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงได้ตามสภาพที่มีความเหมาะสม

ลักษณะของสิ่งที่จะกำหนดในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร มีนักวิชาการได้พยายามแสวงหาและสร้างเครื่องมือต่าง ๆขึ้นสำหรับใช้ในการวัดหรือประเมินผลการปฏิบัติงานหากงานที่ต้องการวัดหรือประเมินสามารถกำหนดมาตรฐานที่แน่นอนขึ้นมาได้ ย่อมเป็นการง่ายต่อการวัดและประเมินผลงานบางอย่างไม่สามารถจะประเมินการปฏิบัติงานในรูปผลผลิตได้เพราะเป็นงานที่ต้องอาศัยความคิดริเริ่ม ความวิริยะอุตสาหะเป็นองค์ประกอบ เช่น งานวิจัย งานบริการ ฯลฯ ในกรณีเช่นนี้ย่อมเป็นการยากที่จะตั้งเกณฑ์ขึ้นมาพิจารณา ดังนั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานจึงจำเป็นต้องเลือกปัจจัยที่จะนำมาใช้ในการประเมินหรือให้คะแนน เพื่อชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างบุคคล และ ปัจจัยดังกล่าวจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมินด้วย ชูศักดิ์ เที่ยงตรง (ม.ป.ป.) ได้ให้ความเห็นว่าสิ่งที่จะประเมินควรมีดังนี้
1. เรื่องคุณภาพของงานและความถูกต้องของการปฏิบัติงาน
2. เรื่องปริมาณงาน
3. เรื่องทัศนคติหรือท่าทางและวิธีการปฏิบัติงาน
4. เรื่องระยะเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติภาระหน้าที่เฉพาะงานหนึ่ง ๆ
5. เรื่องการตรงต่อเวลากำหนดงานเสร็จและการปฏิบัติงาน
6. เรื่องความสำเร็จสมบูรณ์ของงานในระยะเวลาที่กำหนดไว้
เสนาะ ติเยาว์ (2516 : 185) แยกลักษณะของสิ่งที่จะประเมินออกเป็น 2 ลักษณะใหญ่ ๆ คือ
1. คุณลักษณะและลักษณะนิสัยของบุคคล (Traits and Characteristics)
2. ผลงาน (Contributions)
ชูศักดิ์ เที่ยงตรง (มปป.) ได้กล่าวถึงด้านคุณลักษณะและลักษณะนิสัยบุคคลที่
จะประเมินว่า เพื่อให้เห็นว่าบุคคลนั้นมีความเหมาะสมที่จะเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่งให้ขึ้นไปหรือไม่การประเมินปัจจัยนี้มีความสำคัญต่อตำแหน่งหน้าที่การบริหารงานอย่างมาก เนื่องจากผู้ที่จะเป็นผู้บริหารจำเป็นต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญหลายประการ นอกเหนือจากความสามารถในการปฏิบัติงานแล้ว เป็นต้นว่า ความเป็นผู้นำ มนุษยสัมพันธ์ ความคิดริเริ่ม การรักษาความลับ การอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตาม ในการประเมินจะต้องเน้นที่ผลของงานมากกว่าคุณลักษณะส่วนตัว สำหรับด้านปริมาณและคุณภาพของงาน แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ คือ
1. งานที่สามารถนับได้เป็นหน่วยเป็นชิ้น (Tangible Qualities) ซึ่งสะดวกต่อการประเมิน และเปรียบเทียบว่าดีหรือไม่อย่างไร อยู่ในระดับที่น่าพึงพอใจหรือไม่ เช่น งานพิมพ์ดีด งานรับ-ส่งหนังสือ งานการผลิตสิ่งของที่เป็นชิ้นเป็นอัน เหล่านี้ทำให้สะดวกต่อการประเมินผลงานมากยิ่งขึ้น
2. งานที่ไม่สามารถนับเป็นหน่วยเป็นชิ้น (Intangible Qualities) ไม่สามารถกำหนดออกมาได้ว่า ใครทำได้จำนวนเท่าใด เช่น งานด้านวิชาการ จำเป็นต้องใช้องค์ประกอบอื่นเข้ามาช่วยในการประเมิน เช่น ความรู้ความสามารถ ความประพฤติ การอุทิศเวลาให้กับองค์การ เป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะนำมาพิจารณาร่วมกัน โดยการสังเกตและรายงานการทำงานประกอบการประเมิน
ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากจะพิจารณาปัจจัยที่ควรใช้ในการประเมินแล้ว เพื่อให้การประเมินผลเป็นไปอย่างถูกต้องและเที่ยงธรรม ประพนธ์ จันทร์นุรักษ์ (2521) ได้เสนอหลักการในการประเมินไว้ ดังนี้
1. มีวัตถุประสงค์เฉพาะของการประเมินแต่ละครั้ง (Specific Objective) โดยคำนึงถึงความมุ่งหมายใหญ่ (General Purpose) ของการปฏิบัติงาน เพราะการประเมินเป็นการตรวจสอบผลงานตามความมุ่งหมายที่กำหนดไว้
2. มีหลักเกณฑ์การประเมินผล(Evaluative Criterias) เป็นรายละเอียดภายใน
ขอบข่ายของความมุ่งหมายการกำหนดเกณฑ์การประเมินผลที่ดีควรประกอบด้วยหลักเกณฑ์
ดังนี้
2.1 ศึกษาความมุ่งหมายอย่างละเอียด
2.2 มีขอบข่ายครอบคลุมลักษณะของงานตามความมุ่งหมายอย่างเพียงพอ
2.3 มีลักษณะเฉพาะงาน
2.4 เป็นที่พอใจของทุกฝ่าย
3. ส่งเสริมพัฒนาการของงาน และต้องให้ความสำคัญแก่งานทุกอย่าง
4. กำหนดระยะเวลาแน่นอนและให้ผู้ถูกประเมินทราบโดยทั่วกัน
5. กำหนดผู้ประเมินที่แน่นอน
6. มีความถูกต้องตามความเป็นจริงที่ปฏิบัติ
7. การประเมินผลงานเมื่อสรุปแล้วควรเปิดเผยให้ผู้ปฏิบัติงานทราบ
8. ใช้วิธีการประเมินที่แน่นอน
นอกจากนี้ โจเซฟ ปุตติ (Joseph Bhutti อ้างโดย เริงศักดิ์ ปานเจริญ , 2535) ได้เสนอแนวปฏิบัติสำหรับการประเมินที่ดีว่าควรประกอบด้วยปัจจัยดังต่อไปนี้
1. การประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารสูงสุด
2. การวางเป้าหมายและมาตรฐานของการประเมินงาน จะต้องกระทำอย่างรอบคอบและให้ตรงกับความต้องการของบริษัท ทั้งพนักงานและผู้บังคับบัญชาของเขาจะมองเห็นและเข้าใจเป้าหมายกับมาตรฐานที่ชัดเจน ผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายงานของเขา
3. วิธีการทบทวนการประเมินผลผู้ที่มีตำแหน่งงานแตกต่างกัน ควรจะแตกต่างกันในวิธีการด้วย ระบบที่ใช้แบบฟอร์มอาจนำมาใช้ในที่ที่สามารถใช้ได้
4. การประเมินไม่ควรปล่อยให้กลายเป็นงานประจำ ที่มองกันว่าเป็นงานซ้ำซากจำเจ แต่ควรเป็นเครื่องมือการบริหารที่ยืดหยุ่นและสามารถพลิกแพลงได้
5. ในช่วงการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น ควรประเมินศักยภาพของพนักงานไปพร้อม ๆ กันด้วย ถ้าพนักงานคนใดจำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนาตนเองเพิ่ม ก็ควรระบุไปด้วย
6. ปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้ระบบการประเมินมีประสิทธิภาพดีคือหลังการ
ประเมินผลแล้ว ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะมาสนทนากัน (Discuss) ถึงผลการประเมิน การพูดคุยกันนี้หัวหน้าควรกระตุ้นลูกน้องให้ปรับปรุงการทำงานของเขา การตำหนิผลงานที่ใช้ไม่ได้ควรกระทำเมื่อช่วงจังหวะเหมาะสม และ ควรพูดกันเรื่องวิธีการปรับปรุงการทำงานด้วย มิใช่แค่หาทางหลีกเลี่ยง
7. ความสำเร็จของการประเมินนี้ขึ้นอยู่กับกระบวนการติดตามผลภายหลังการประเมินซึ่งจะต้องมีประสิทธิภาพ
8. บันทึกเกี่ยวกับการประเมินผลจะต้องเก็บรักษาไว้เป็นความลับ ทั้งนี้เพื่อให้เป็นที่แน่ใจว่า เป็นการประเมินที่เที่ยงตรงและเป็นกลาง
9. ผู้ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินจะต้องผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้เป็นการประเมินผลเป็นไปในเชิงสร้างสรรค์
ฟิลลิป เอ.เดวิส (Philip A. Davis , 1974 อ้างโดย เริงศักดิ์ ปานเจริญ, 2535) ได้แนะนำแนวทางการประเมินที่ดีไว้ดังนี้
1. ใช้ระบบการตั้งเป้าหมายร่วมกัน
2. ในระหว่างการสนทนา (Discuss) เรื่องการประเมินผลให้คุยแต่เรื่องการทำงานเท่านั้น ไม่ควรวิพากษ์วิจารณ์เรื่องส่วนตัว (Personality)
3. สัมพันธภาพในการทำงานเป็นปัจจัยสำคัญ การพัฒนาพนักงานก็เป็นสิ่งที่ควรคำนึงไว้ตลอดเวลา
4. คำชมเชยหากนำมาใช้อย่างเหมาะสม จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งของผู้บังคับบัญชา
5. บทบาทของผู้ประเมินในกระบวนการประเมินผล คือ เป็นที่ปรึกษาด้วย
6. ผลตอบแทนไม่ควรนำมาพูดในระหว่างการสนทนาเรื่องผลการประเมิน

ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร
การวางระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี ควรจะประกอบด้วยส่วนสำคัญ 2
ส่วน คือ ส่วนของผลงาน และ ส่วนที่เป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว โดยแต่ละส่วนจะมีตัวเกณฑ์
ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนี้
1. ตัวเกณฑ์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย 2 ส่วน คือ
1.1 ส่วนของผลงาน
1.1.1 ปริมาณงาน พิจารณาถึงผลงานที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานเปรียบเทียบกับมาตรฐานปริมาณงาน และ ระยะเวลาที่ตกลงกันระหว่างหัวหน้าพนักงาน ทั้งนี้มาตรฐานดังกล่าว ให้ถือเป็นเกณฑ์ว่าพนักงานร้อยละ 90 สามารถทำได้
1.1.2 คุณภาพของงาน พิจารณาถึงความถูกต้องครบถ้วน รวดเร็ว มีความเป็นระเบียบเรียบร้อย เปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนด
1.2 ส่วนคุณสมบัติเฉพาะตัว
1.2.1 ความรอบรู้และความชำนาญการ พิจารณาถึงความรู้เกี่ยวกับระเบียบปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับงานในหน้าที่ รวมทั้งการแสดงออกซึ่งความชำนิชำนาญในการปฏิบัติตามคำสั่ง และมีความสามารถในการเข้าใจคำสั่งนั้น ๆ
1.2.2 ความคิดริเริ่มพิจารณาถึงการให้ข้อคิดเห็นทั้งด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร ซึ่งเป็นประโยชน์ต่องานที่รับผิดชอบในการริเริ่ม ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ลดขั้นตอนความซ้ำซ้อนของงาน ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติงาน
1.2.3 การจัดลำดับของงาน พิจารณาถึงการจัดลำดับความสำคัญและขั้นตอนในการปฏิบัติงาน
1.2.4 ความเชื่อถือไว้วางใจได้ พิจารณาถึงความละเอียดรอบคอบ และความประณีตในการปฏิบัติงาน หรือความซื่อสัตย์ โดยเน้นด้านการควบคุมการปฏิบัติงาน
1.2.5 ความรับผิดชอบ พิจารณาถึงความขยันหมั่นเพียรในการทำงาน ความเอาใจใส่ต่องาน รวมทั้งการปฏิบัติงานได้ตรงตามเวลาที่กำหนด
1.2.6 การตัดสินใจ พิจารณาถึงความฉับไวในการวินิจฉัย และตัดสินใจในการดำเนินการแก้ไขปัญหาในงานที่ตนรับผิดชอบด้วยตนเอง
1.2.7 การประสานงานและการให้ความร่วมมือ พิจารณาจากความ
สำเร็จในการทำงาน ซึ่งมีการประสานงานและการให้ความร่วมมือที่ดีกับเพื่อนร่วมงานผู้บังคับบัญชาและผู้เกี่ยวข้องในการปฏิบัติงาน
1.2.8 การติดต่อลูกค้าหรือผู้รับบริการ พิจารณาจากคุณลักษณะใน
ความเป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี ยังผลให้การติดต่อกับลูกค้าผู้มารับบริการเป็นไปได้โดยราบรื่น
2. ผลของการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยทั่วไปมี 5 ระดับ ดังนี้
2.1 ระดับ “ดีเยี่ยม” หมายถึง พนักงานที่มีผลงานอยู่ในเกณฑ์ดีเด่นยอดเยี่ยมขององค์การ หรือมีผลงานในรอบปีที่สูงเยี่ยมเกินกว่าเป้าหมายและแผนงานที่กำหนดไว้อย่างเห็นได้ชัดแจ้ง และเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์การ นอกจากนี้จะต้องเป็นผลงานที่มีผลต่อความเจริญก้าวหน้าขององค์การโดยส่วนรวมอีกด้วย
2.2 ระดับ “ดีมาก” หมายถึง พนักงานที่มีผลงานสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานทั่ว ไปกล่าวคือ เป็นผู้ที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีผลสำเร็จเกินเป้าหมายและแผนงานที่กำหนดได้ และผลงานดังกล่าวมีผลต่อความเจริญก้าวหน้าขององค์การอย่างเห็นได้ชัดเจน
2.3 ระดับ “ดี” หมายถึง พนักงานที่อยู่ในเกณฑ์ถัวเฉลี่ย กล่าวคือ เป็นพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานได้ครบถ้วนตามเป้าหมายและแผนงานที่กำหนดไว้
2.4 ระดับ “พอใจ” หมายถึง พนักงานที่อยู่ในเกณฑ์สมควรที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานในบางเรื่อง กล่าวคือ ต้องใช้เวลาในการพัฒนาหรือฝึกอบรม ตลอดจนหาความชำนาญการและประสบการณ์ในงานที่รับผิดชอบเพิ่มเติมต่อไปอีก จึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ครบถ้วนตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ให้
2.5 ระดับ “ควรปรับปรุง” หมายถึง พนักงานที่มีผลงานต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ยอย่างมาก และยังไม่สามารถปรับปรุงการทำงานของตนเองได้
ความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้นจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ในการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น อาจเกิดผลที่คลาดเคลื่อนจากสภาพความเป็นจริงของการปฏิบัติงานขึ้นได้ อันเนื่องมาจากสาเหตุหลายประการ เช่น ความเที่ยงตรงของแบบประเมิน เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินไม่ครอบคลุมงานที่ปฏิบัติ และ ความไม่เป็นกลางของผู้ประเมิน ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความคลาดเคลื่อนในการประเมินแต่ละครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งความลาดเคลื่อนที่เกิดจากความไม่เป็นกลางของผู้ประเมิน ซึ่งเรียกว่า อคติ เป็นปัจจัยมีอิทธิพลต่อการประเมินมากที่สุด ซึ่งมีนักวิชาการได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้ดังนี้
ธีรวุฒิ ประทุมนพรัตน์ (2539 : 76) กล่าวว่า อคติ (Biases) คือ ความลำเอียงที่มีอยู่ในใจ มีอิทธิพลให้การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรมีผลบิดเบือนไปจากความเป็นจริงได้ อคติที่ทราบกันแพร่หลายมีด้วยกัน 5 ประเภท ดังนี้
1. อคติที่เกิดจากแนวโน้มไปทางสูง (The Halo Effect) หมายถึง อคติที่เกิดขึ้นจากการแปลความหมายไปทางดีงามทุก ๆ พฤติกรรม ทั้ง ๆ ที่ความเป็นจริงยังไม่ดีถึงระดับนั้น ที่เป็นเช่นนี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ประเมินมีความสัมพันธ์อันดีกับผู้ถูกประเมินมาก่อน เป็นต้นว่า เคยเป็นนักเรียนร่วมชั้นกันมา เป็นญาติพี่น้องร่วมสายโลหิต หรือเป็นผู้มีบุญคุณต่อกันมาก่อน สัมพันธภาพเช่นนี้มีอิทธิพลทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร บิดเบือนไปจากความเป็นจริง
2. อคติที่เกิดจากแนวโน้มเข้าสู่ส่วนกลาง (Central Tendency Effect) หมายถึง อคติที่เกิดจากการแปลความหมายพฤติกรรมไปในทางปานกลางทุกพฤติกรรม ทั้ง ๆ ที่ความเป็นจริงดีกว่าหรือด้อยกว่าปานกลาง ที่เป็นเช่นนี้อาจเกิดจากความเกรงหรือกลัวว่าจะประเมินดีหรือด้อยเกินไป จึงไม่ให้ไปในทางดีมากหรือด้อยมาก เลือกปลอดภัยไว้ก่อนคือปานกลาง ทำให้ผลการประเมินคลาดเคลื่อนไปจากความเป็นจริง
3. อคติที่เกิดจากแนวโน้มไปทางหนักเบาเกินไป (The Leniency and Strictness Effect) หมายถึง อคติที่เกิดขึ้นเนื่องจากการใจดีเกินไปหรือใจร้ายเกินไป มีความกรุณาพิเศษ หรือมีความโหดพิเศษ ทำให้การประเมินหนักหรือเบาเกินไป ลักษณะความรู้สึกเช่นนี้มีอิทธิพลทำให้ผลการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรบิดเบือนไปจากความเป็นจริง
4. อคติที่เกิดจากแนวโน้มไปทางเรื่องส่วนตัว (Personal Prejudice Effect)
หมายถึง อคติที่เกิดจากความรู้สึกไม่ชอบพอผู้ถูกประเมิน ที่เคยมีเรื่องส่วนตัวกันมาก่อนกับผู้
ถูกประเมิน จึงประเมินให้ต่ำในทุกประเด็นของการปฏิบัติงาน ทั้ง ๆ ที่ความเป็นจริงสูงกว่านั้น การตีค่าพฤติกรรมจึงบิดเบือนไปจากความเป็นจริง
5. อคติที่เกิดจากแนวโน้มเอนไปทางเดียวกับการปฏิบัติงานครั้งล่าสุด (The Regency Effect) หมายถึง อคติที่เกิดขึ้นจากการตีค่าพฤติกรรมเหมือนกับพฤติกรรมที่ได้ครั้งล่าสุด และตีค่าเช่นนั้นเหมือนกันหมดทุกพฤติกรรม ทั้ง ๆ ที่ความเป็นจริงแล้ว ค่าพฤติกรรมอาจสูงกว่าหรือต่ำกว่านั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรจึงบิดเบือนไปจากความเป็นจริงและก่อให้เกิดความผิดพลาด
6. ในเรื่องเดียวกันนี้ ปุระชัย เปี่ยมสมบูรณ์ (2532) ได้สรุปความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้นจากการประเมินผลการปฏิบัติงานว่ามี 8 ลักษณะ ดังนี้ผลฮาโล (Halo Effect) คือ ผลจากการประเมินบุคลากรไปในทิศทางที่เป็นบวกหรือเป็นลบ โดยเกิดจากอิทธิพลของปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งที่ผู้ประเมินสนใจอย่างยิ่ง จนทำให้การประเมินภายใต้ปัจจัยอื่น ๆ ถูกบิดเบือนไปเพราะปัจจัยแรกปัจจัยนั้น
7. ผลฮอร์น (Horn Effect) คือ ผลจากการประเมินบุคลากรในระดับต่ำกว่าความเป็นจริงในบางคุณสมบัติ
8. ผลแนวโน้มสู่ส่วนกลาง (Central Tendency Effect) คือ ผลจากการประเมินบุคลากร โดยให้ค่าที่เป็นค่าปานกลางสำหรับทุกคุณสมบัติ โดยไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ความคลาดเคลื่อนประเภทนี้พบน้อยที่สุด และมักพบความคลาดเคลื่อนที่รุนแรงที่สุดโดยทำให้ยากแก่การตัดสินใจเกี่ยวกับผลการประเมิน
9. ผลการประเมินแบบยาก (Strict Rating Effect) คือ ผลการประเมินในลักษณะที่ผู้ถูกประเมินได้รับคะแนนต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ยที่ควรจะเป็นในทุกคุณสมบัติ
10. ผลการประเมินแบบง่าย (Lenient Rating Effect) คือ ผลจากการประเมินในลักษณะที่ผู้ถูกประเมินได้รับคะแนนสูงกว่าเกณฑ์เฉลี่ยที่ควรจะเป็นในทุกคุณสมบัติ
11. ผลการประเมินเฉพาะพฤติกรรมล่าสุด (Latest Behavior Effect) คือ ผลจากการประเมินในลักษณะที่ผู้ถูกประเมินได้รับการพิจารณาเฉพาะจากพฤติกรรมในช่วงหลังที่ใกล้กับเวลาที่จะประเมิน โดยผู้ประเมินไม่ได้ให้ความสนใจต่อพฤติกรรมทั้งหมดของผู้ถูกประเมินอย่างสม่ำเสมอต่อเนื่องตลอดช่วงที่กำหนดไว้
12. ผลการประเมินแบบรักแรกพบ (Initial Impression) คือ ผลจากการประเมินในลักษณะที่ผู้ดำเนินการประเมินเฉพาะความประทับใจครั้งแรกที่มีต่อผู้ถูกประเมิน โดยไม่ได้ให้ความสนใจต่อพฤติกรรมในช่วงเวลาอื่น ๆ อย่างต่อเนื่องตลอดช่วงเวลาที่กำหนดไว้
13. ผลการประเมินและตกค้าง (Spillover Effect) คือ ผลจากการประเมินในลักษณะที่ผู้ประเมินยอมให้ผลการประเมินจากอดีตที่ควรจบสิ้นไปแล้ว มามีอิทธิพลต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
แมค มาสเตอร์ (Mc Master , 1979 : 168) กล่าวให้ข้อคิดแก่ผู้ทำหน้าที่ประเมินว่าควรตระหนักถึงความถูกต้องและความยุติธรรม ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร เพราะข้อยุติในการประเมินผลเป็นเหตุและกำลังใจที่ทำให้บุคลากรเปลี่ยนไปได้ และบรรยากาศขององค์การเปลี่ยนไปด้วย เขาชี้ให้เห็นว่าผู้ประเมินไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือบุคคลอื่นที่ได้รับมอบหมายก็ตาม อาจไม่ได้รับการฝึกอบรมทางการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยตรง และยังมีความลำเอียงในประเภทต่าง ๆ จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะให้บุคลากรผู้ประเมินได้รับการอบรมให้มีทักษะในการประเมินและความอคติลดลงไป เพื่อผลการประเมินจะได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น อคติสามารถเกิดขึ้นกับทุกคนได้ไม่ว่าจะมีความรู้สูง อายุ ชาติกำเนิด หรือมีฐานะทางเศรษฐกิจและสังคม ผู้ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ที่สามารถลดอคติลงได้มากเท่าไร มีแนวโน้มช่วยให้ผลการประเมินถูกต้องมากขึ้นเท่านั้น

หลักในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ผู้ทำหน้าที่ประเมินจำเป็นต้องอาศัย หลักการต่าง ๆ เข้ามาช่วย โดยเฉพาะผู้ประเมินที่เริ่มงานประเมินใหม่ จะทำให้ผู้ประเมินได้แนวทางในการปฏิบัติที่รัดกุม และ สามารถประกันความถูกต้องในการประเมินได้มากขึ้น ในเรื่องนี้ ธีรวุฒิ ประทุมนพรัตน์ (2539 : 99) ได้ให้หลักในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ที่อาจนำมาประกอบในการประเมินมี 7 หลัก ดังนี้
1. หลักปลอดอคติ (Biaslessnes Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานจำเป็นต้องหลีกเลี่ยงอคติที่อาจเกิดขึ้นกับการประเมินผลงานของบุคลากร ซึ่งจะนำไปสู่ความผิดพลาดในการประเมิน และสามารถนำไปสู่ปัญหาการปฏิบัติงานในองค์การได้ด้วย การประเมินแต่ละครั้งผู้ประเมินพึงสำรวจตนเองว่าอยู่ในลักษณะอารมณ์แบบใด ถ้ามีแนวโน้มจะอยู่ในอารมณ์ที่ปะปนอคติ ก็ควรรอไว้ก่อนจนกว่าจะมีอารมณ์ปลอดอคติจึงจะลงมือประเมิน
2. หลักวัตถุประสงค์ (Objective Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานพึงตระหนักว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละครั้ง จำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง หรือ หลายอย่าง เป็นต้นว่า ประเมินเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานที่บุคลากรจะกระทำต่อไป หรือ ประเมินเพื่อทำความเข้าใจภาพรวมของการปฏิบัติงาน เพื่อตัดสินใจเลื่อนเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ หรือ เพื่อต่อสัญญาการจ้างให้บุคลากรทำงานต่อไปในองค์การ ผู้รับการประเมินมีสิทธิที่จะทราบวัตถุประสงค์ของการประเมินแต่ละครั้ง ในบางครั้งผู้รับการประเมินอาจมีส่วนร่วมในการตั้งวัตถุประสงค์ด้วย
3. หลักมาตรฐาน (Standard Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรพึงระลึกว่า การตีค่าพฤติกรรมการปฏิบัติงานของบุคลากรในแต่ละประเด็น จำเป็นต้องนำพฤติกรรมการปฏิบัติงานไปเปรียบเทียบกับมาตรฐาน หรือเกณฑ์ที่กำหนดว่าเป็นการปฏิบัติงานที่ดีหรือน่าพึงพอใจ การประเมินเป็นการตีค่าว่าพฤติกรรมการปฏิบัติงานของบุคลากรใกล้หรือห่างไกลจากเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด
4. หลักยุติธรรม (Eairness Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร พึงคำนึงถึงการประเมินเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานในลักษณะเดียวกัน และมาตรฐานเดียวกัน การประเมินลักษณะงานอย่างหนึ่งกับงานอีกลักษณะหนึ่งด้วยเกณฑ์เดียวกัน อาจประเมินได้ไม่ครอบคลุมสำหรับงานหนึ่งงานใดได้ และเป็นเหตุให้ผลการประเมินออกมาไม่ตรงกับความเป็นจริง เป็นต้นว่า การใช้เกณฑ์มาตรฐานสำหรับประเมินการปฏิบัติงานแนะแนวของครูแนะแนว ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของครูแนะแนว และใช้เกณฑ์มาตรฐานอันเดียวกันนี้ไปประเมินผลการปฏิบัติงานของครูประจำชั้น ซึ่งส่วนหนึ่งทำหน้าที่แนะแนวร่วมกับครูแนะแนว แต่ยังมีอีกหลายส่วนที่ทำหน้าที่นอกเหนือไปจากงานแนะแนวดังกล่าว ซึ่งไม่กำหนดไว้ในเกณฑ์มาตรฐาน จึงพลาดการประเมินไป ผลที่ออกมาจึงมีแนวโน้มที่จะผิดพลาดจากความเป็นจริง และเกิดความไม่ยุติธรรมขึ้นกับครูประจำชั้นได้
5. หลักถูกต้อง (Accuracy Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรพึงระลึกว่า การแปลผลการปฏิบัติงานจำเป็นต้องอาศัยเกณฑ์ใดเกณฑ์หนึ่งที่ใช้เป็นมาตรฐาน เป็นต้นว่า เกณฑ์แปลความหมายของคะแนนเฉลี่ยของเบสต์ เป็นต้น
6. หลักครอบคลุม (Coverage Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรพึงคำนึงถึงเครื่องมือที่ใช้ในการประเมิน ว่ามีความครอบคลุมในประเด็นการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละงานหรือไม่ เพราะเครื่องมือที่ครอบคลุมสามารถวัดได้ในสิ่งที่ต้องการวัด และวัดได้ทั่วทุกประเด็น ก่อให้เกิดความยุติธรรมแก่ผู้รับการประเมิน
7. หลักติดต่อกัน (Continuity Principle) ตามหลักนี้ ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร พึงคำนึงถึงการประเมินที่กระทำเป็นระยะ ๆ ติดต่อกัน เพื่อให้ได้ข้อมูลที่มากพอประกอบการตีความหมายของพฤติกรรมการปฏิบัติงานของบุคลากรได้ถูกต้อง และสามารถนำเข้าสู่การปรับปรุงได้เป็นระยะ ๆ การประเมินเป็นระยะ ๆ เช่นนี้ จำเป็นต้องดำเนินการเป็นกระบวนการ ซึ่งจะประเมินเฉพาะผลสุดท้ายไม่ได้ เพราะไม่มีโอกาสกลับไปปรับปรุงเปลี่ยนแปลงใหม่ได้แล้ว

วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินผลการปฏิบัติงานมีมาเป็นเวลานานและมีวิวัฒนาการมาโดยลำดับ อย่างไรก็ดีการใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ ได้เริ่มมาตั้งแต่สมัยหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 โดยนายวอลเตอร์ ดี. สกอตต์ ( Walter D. Scott . อ้างโดย สมพงศ์ เกษมสิน , 2521) ได้แนะนำให้กองทัพบกสหรัฐอเมริกา เห็นชอบด้วยกับวิธีการประเมินผลที่ให้บรรดาทหารประเมินเพื่อนทหารด้วยกันเอง (Man-to-Man Rating) แล้วให้ผู้บังคับบัญชาของตนพิจารณาอีกครั้งหนึ่ง และกองทัพบกสหรัฐ ฯ ก็ได้ปรับปรุงวิธีการให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นและใช้วิธีนี้ตลอดมา ในด้านพลเรือนการประเมินผลการปฏิบัติงานได้เริ่มนำมาใช้ในการบริหารงานบุคลากรของสหรัฐอเมริกาอย่างเป็นทางการเมื่อ ปี ค.ศ. 1887 โดยในชั้นแรกได้นำผลการประเมินมาใช้ประโยชน์เพื่อประกอบการพิจารณาในการสอบเลื่อนชั้นตำแหน่ง ในระยะเวลาที่ใกล้เคียงกัน ก็ได้จัดระบบบริหารงานให้มีหน่วยงานที่ทำหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงานขึ้น และได้เริ่มใช้แบบฟอร์มประเมินผลงานของของผู้ปฏิบัติงานอย่างมีระบบ และเป็นระเบียบการที่ได้วิวัฒนาการของการประเมินผลการปฏิบัติงานมาโดยลำดับ รูปแบบของการประเมินผลจึงได้รับการปรับปรุงให้มีความเป็นธรรมมากขึ้น ซึ่ง ชูศักดิ์ เที่ยงตรง (มปป.) ได้แบ่งวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานตามลักษณะของรูปแบบการประเมินมี 2 ลักษณะ คือ
1. ลักษณะการประเมินผลที่เน้นการศึกษาคุณลักษณะเฉพาะตัวของบุคลากร (Trait Rating Instruments) ได้แก่ การประเมินผลที่เน้นเกี่ยวกับลักษณะของบุคลากร (Characteristics) หรือ บุคลิกภาพของบุคคล (Personality) ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่เป็นผลต่อการทำงานและพฤติกรรมของบุคคลในองค์การนั้น ๆ วิธีการประเมินผลที่เน้นการศึกษาคุณลักษณะเฉพาะตัวนี้ มีรูปแบบการประเมิน 7 รูปแบบ คือ
1.1 Simple Ranking Method เป็นวิธีการประเมินผลที่ใช้วิธีการเรียงลำดับผู้ถูกประเมินทั้งหมด ตามลำดับคนที่ดีที่สุดไปถึงคนที่เลวที่สุด แต่เป็นวิธีการที่ไม่ง่ายนักถ้ามีผู้ปฏิบัติงานเป็นจำนวนมาก
1.2 Checklists Method เป็นวิธีที่ผู้ประเมินผลต้องการคำตอบหลาย ๆ รายการในแบบประเมินเกี่ยวกับผู้ถูกประเมิน วิธีนี้ต้องอาศัยผู้ประเมินที่มีความคุ้นเคย และ รู้จักการทำงานประเภทนั้น ๆ เป็นอย่างดี ข้อเสียของวิธีนี้คือ แบบรายการประเมินต้องครอบคลุมทุกด้าน ซึ่งทำได้ยากมาก
1.3 Man-to-Man Comparison Rating เป็นวิธีที่ผู้ประเมินจะนำองค์ประกอบหรือ ปัจจัยเกี่ยวกับการทำงานแต่ละประเภทจากผู้ปฏิบัติงานบางคน (Key Man) ที่มีองค์ประกอบนั้น ๆ มาแยกเป็นส่วน ๆ อันเป็นลักษณะเฉพาะของบุคลากรเมื่อเข้ามาอยู่ในตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งผู้ประเมินจะมาพิจารณาดูว่า ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีองค์ประกอบใดบ้างที่ใกล้เคียงกับองค์ประกอบนั้น ๆ แล้วให้คะแนน เมื่อรวมคะแนนครบทุกองค์ประกอบก็จะทราบว่าใครอยู่ในระดับใดวิธีนี้นิยมใช้กับการวิเคราะห์ตำแหน่งหรือคุณค่าของงาน (Job Evaluation) เรียกว่า Factor Rating ข้อเสียของการประเมินแบบนี้ คือ ความสับสนในการพิจารณาปัจจัยหรือองค์ประกอบในการประเมิน ผู้ประเมินต่างคนกันอาจให้ความหมายและคุณค่าขององค์ประกอบไม่เท่ากัน และการเปรียบเทียบกับคนในลักษณะกลุ่มงานอื่น ๆ ที่แตกต่างกันกับกลุ่มงานที่ตั้งมาตรฐานไว้แล้วเป็นไปได้ยาก เพราะคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานในกลุ่มย่อมแตกต่างกันไปตามชนิดของงานที่ได้รับมอบหมาย
1.4 Grading or Force-Distribution Rating วิธีการประเมินผลแบบนี้จะกำหนดคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานแต่ละอย่างให้ชัดเจน และให้คำจำกัดความไว้อย่างแน่นอน และให้ผู้ประเมินทำการประเมินผู้ปฏิบัติงานแต่ละคุณลักษณะเป็น 3 ระดับ คือ ระดับดีเด่น ระดับพอใจ และ ระดับไม่เป็นที่พอใจ การประเมินวิธีนี้มีข้อดีคือ ง่ายต่อการประเมิน แต่มีข้อเสียคือ ระดับที่ประเมินของผู้ประเมินต่างกันอาจให้ความหมายที่แตกต่างกัน
1.5 Paired Comparison Rating เป็นการประเมินที่ใช้วิธีการเปรียบเทียบเป็นคู่ในกลุ่มผู้ปฏิบัติงานระดับเดียวกัน ตามกลุ่มของงาน
1.6 Graphic Rating Scale เป็นวิธีที่มีผู้นิยมใช้มาก แต่เป็นการยากที่จะสร้างเครื่องมือวัดให้ครอบคลุมองค์ประกอบทุกด้าน แล้วให้น้ำหนักหรือความสำคัญทุกคุณลักษณะเท่ากันหมด
1.7 Forced-Choice Method เป็นวิธีที่กำหนดคำอธิบายคุณลักษณะที่เกี่ยวกับงานไว้เป็นชุด ๆ มีจำนวน 25 - 40 ชุดขึ้นไป ในแต่ละชุดประกอบด้วยข้อความ 4 ประโยค เป็นข้อความที่อธิบายคุณลักษณะที่ดี 2 ประโยค และคุณลักษณะที่ไม่ดี 2 ประโยค (บางครั้งอาจจะมีมากกว่า 4 ประโยค แล้วแต่ผู้สร้าง) หรือให้ผู้ประเมินเลือกข้อความที่ตรงกับลักษณะที่ดี 1 ประโยค และคุณลักษณะที่ไม่ดีของผู้ถูกประเมิน 1 ประโยค ที่ตรงกับลักษณะของผู้ถูกประเมินแต่ละชุด ข้อความเหล่านี้จะมีค่าคะแนน ซึ่งผู้ประเมินไม่ทราบค่าคะแนน เมื่อรวมคะแนนก็สามารถเรียงลำดับผู้ปฏิบัติงานได้ ข้อเสียของวิธีนี้ต้องมี
การปกปิดคะแนนไว้เป็นความลับและมีความยุ่งยากในการประเมิน
2.ลักษณะการประเมินผลที่เน้นการศึกษาพฤติกรรมการปฏิบัติงาน(Job Performance Instruments) ได้แก่ รูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานที่ทำให้งานสำเร็จผล มีรูปแบบการประเมิน 7 รูปแบบ คือ
2.1 Critical Incidents Method เป็นวิธีที่ผู้ประเมินได้แก่ ผู้บังคับบัญชา เป็นผู้จดบันทึกเหตุการณ์ หรือพฤติกรรมการทำงานของผู้ถูกประเมินไว้เป็นระยะ ๆ และนำมาสรุปให้คะแนนรวมตอนท้ายที่จะมีการพิจารณาตัดสิน ข้อดีคือ ช่วยให้การประเมินในสิ่งที่เห็นได้ไม่ชัดเจนสามารถนำมาถกเถียงกันได้ ส่วนข้อเสียคือ ถ้าผู้บังคับบัญชาไม่ยุติธรรม เลือกบันทึกเฉพาะส่วนดีหรือส่วนเสีย ก็จะก่อให้เกิดปัญหาได้
2.2 The Free-Written or Narrative Method เป็นวิธีที่ผู้ประเมินเขียนถึงสิ่งที่ผู้ประเมินควรจะมีอย่างกว้าง ๆ โดยที่ผู้ประเมินอาจจะสังเกตจากการทำงานของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน พิจารณาว่าผู้ถูกประเมินแต่ละคนมีจุดเด่นหรือจุดบกพร่องอะไร ข้อเสียคือ ความมีอคติของผู้ประเมิน และผู้ประเมินจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในงานของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างมาก
2.3 The Field Review Method วิธีนี้เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคลากรจะเป็นผู้สัมภาษณ์ผู้บังคับบัญชาของบุคลากรที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงาน เมื่อสัมภาษณ์แล้วกลับไปเขียนรายงาน และนำกลับไปให้ผู้สัมภาษณ์อ่านทบทวนอีกครั้ง และประเมินแก้ไขเพิ่มเติมโดยให้อิสระเต็มที่ ข้อดีคือ มีความเที่ยงธรรมมากขึ้น ส่วนข้อเสียคือ สิ้นเปลืองเวลา และถ้าผู้สัมภาษณ์ไม่ชำนาญ ผลที่ได้ก็จะไม่ชัดเจนพอที่จะประเมินได้
2.4 The Self-Appraisal Method เป็นวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยตนเอง ซึ่งมักจะใช้กับผู้บริหารที่ต้องการให้ตนเอง หรือผู้ใต้บังคับบัญชาพิจารณาทบทวนการปฏิบัติงานของตนเอง ข้อเสียคือ ไม่สามารถใช้เป็นวิธีหลักในการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ และผู้ประเมินมีแนวโน้มจะประเมินตนเองในทางที่ดี
2.5 Peer Rating เป็นวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยกลุ่มเพื่อร่วม
งานเดียวกัน (Co-Workers) เป็นผู้ประเมิน มีข้อเสียคือ กลุ่มจะประเมินบุคลากรที่กลุ่มยอม
รับดีกว่าบุคลากรที่กลุ่มไม่ยอมรับ
2.6 Group Rating or Multiple Appraisal เป็นวิธีการประเมินที่ให้กลุ่มหัวหน้าระดับต่าง ๆ เป็นผู้ประเมินตามลำดับขั้น แล้วร่วมประชุมปรึกษาหารือกัน แล้วจึงสรุปออกมา ข้อดีคือ ป้องกันอคติในการพิจารณา
2.7 Results-Oriented Appraisal) เป็นวิธีการประเมินผลงานโดยอาศัยการกำหนดวัตถุประสงค์ (Goal Setting) ในการประเมินเป็นหลัก ในการพิจารณาการกำหนดวัตถุประสงค์นี้ จะกำหนดร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ ข้อดีคือ เป็นวิธีที่เน้นการควบคุมการปฏิบัติงานที่จะมาถึงและป้องกันข้อผิดพลาดได้ล่วงหน้า ส่วนข้อเสียคือ ถ้าตั้งวัตถุประสงค์ไว้สูงเกินไปหรือต่ำเกินไป จะทำให้เกิดความท้อถอยหรือเบื่อหน่ายได้
ในเรื่องเดียวกันนี้ อุทัย หิรัญโต (2531 : 155 - 159) ได้สรุปวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานว่า โดยทั่วไปการประเมินผลจะวัดทั้ง 3 ด้าน คือ วัดความรู้ (Cognitive) วัดความรู้สึก (Affective) และ วัดการปฏิบัติ (Psychomotor) ซึ่งพอจะสรุปวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรได้ 9 วิธี ดังนี้
1. Graphic Rating Scale เป็นวิธีเก่าแต่ยังนิยมใช้กันมาก วิธีนี้ผู้ประเมินจะทำการประเมินโดยการให้คะแนนแก่หลักเกณฑ์และคุณสมบัติต่าง ๆที่จะใช้ประเมิน หลักเกณฑ์และคุณสมบัติที่นิยมใช้กัน คือ ปริมาณและคุณภาพของงาน ความรู้ในการปฏิบัติงาน ความตั้งใจและความรับผิดชอบ ความคิดริเริ่ม มนุษยสัมพันธ์ ฯลฯ







ตัวอย่างแบบประเมิน Graphic rating scale
ชื่อ………………………………………… ตำแหน่ง…………………………………….
แผนก…………………………………………. ฝ่าย………………………………………


รายการที่ประเมิน

งานคุณภาพเลว
งานคุณภาพต่ำกว่ามาตรฐาน
งานคุณภาพเป็นที่
น่าพอใจ

งานคุณภาพสูง

งานคุณภาพ
สูงยิ่ง
ระดับคะแนน
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.ความรู้ความเข้าใจในหลักและวิธีปฏิบัติงานที่ถูกต้อง










2.ความตั้งใจและความรับผิดชอบในการทำงาน










3.ความสม่ำเสมอในการทำงาน










4.ความร่วมมือ










ฯลฯ











2. The Ranking Method วิธีนี้ผู้ประเมินจะใช้ความรู้สึกคัดเลือกผู้ที่คิดว่าควรจะอยู่ในอันดับสูงสุดและต่ำสุดก่อน จากนั้นเลือกผู้ที่คิดว่าควรจะอยู่ในอันดับรอง ๆ ลงไปเรื่อย ๆ จนหมดทั้งกลุ่มของพนักงานที่จะต้องประเมิน
3. Paired Comparison Rating วิธีนี้เป็นการประเมินคนในกลุ่มทั้งหมดโดยการเปรียบเทียบเป็นคู่ ๆ ไปจนถ้วนทั่วทุกคน เช่น ถ้ามีคนที่จะต้องประเมินอยู่ 10 คน ผู้ประเมินจะต้องจับคู่เปรียบเทียบกันทั้งหมด 45 คู่
4. Forced Distribution Rating วิธีนี้แบ่งผู้ประเมินออกเป็นกลุ่มย่อย ๆ แล้วกำหนดอัตราร้อยละให้แต่ลพกลุ่มย่อยในรูปของการแจกแจงแบบปกติ นั่นคือความสามัคคีของกลุ่มผู้ถูกประเมิน เช่น ถ้ามีทั้งหมด 5 กลุ่ม
กลุ่มที่ 1 คือกลุ่มที่มีผลการประเมินดีเยี่ยมจะมีจำนวนร้อยละ 5 ของพนักงานทั้งหมด
กลุ่มที่ 2 คือกลุ่มที่มีผลการประเมินดีมาก จะมีจำนวนร้อยละ 10 ของพนักงานทั้งหมด
กลุ่มที่ 3 คือกลุ่มที่มีผลการประเมินถึงเกณฑ์มาตรฐาน จะมีร้อยละ 70 ของพนักงานทั้งหมด
กลุ่มที่ 4 คือกลุ่มที่มีผลการประเมินน่าพอใจจะมีจำนวนร้อยละ10 ของพนักงานทั้งหมด
กลุ่มที่ 5 คือกลุ่มที่มีผลการประเมินควรปรับปรุง จะมีร้อยละ 5 ของพนักงานทั้งหมด
วัตถุประสงค์ของการประเมินวิธีนี้เพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นจริงที่ว่า ทุกคนย่อมมีส่วนช่วยในความสำเร็จของงานไม่เท่ากัน แต่วิธีนี้จะไม่สามารถใช้ได้ผลกับหน่วยงานที่มีผู้ถูกประเมินมีจำนวนน้อย
5. Checklist Method แบ่งออกเป็น 2 วิธี คือ
5.1 Weighted Checklist วิธีนี้จะมีการระบุข้อความที่แสดงคุณสมบัติต่าง ๆ ที่ต้องการประเมิน และผู้ประเมินก็จะเลือกข้อความที่ใกล้เคียงที่สุดกับคุณสมบัติของแต่ละคน แล้วนำผลที่ได้ไปให้คะแนนตามความสำคัญ เช่น


ใช่ ไม่ใช่
1. เป็นคนที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ( ) ( )
2. เป็นคนที่มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ ( ) ( )
3. เป็นคนที่สนใจทำงานอย่างสม่ำเสมอ ( ) ( )
4. เป็นคนที่มีความรู้ในงานที่รับผิดชอบดี ( ) ( )
5.2 Force choice มีหลักการเช่นเดียวกับ Weighted Checklist แต่มีข้อความให้เลือก 4 ข้อความหรืออาจมากกว่าในแต่ละข้อ ข้อความทั้ง 4 ข้อจะมีลักษณะในแง่ดี 2 ข้อ และข้อความในแง่ส่อในทางไม่ดี 2 ข้อ (ถ้ามี 5 ข้อ อีกข้อหนึ่งจะมีลักษณะกลาง ๆ) ผู้ประเมินจะต้องเลือกข้อความที่บรรยายถึงลักษณะการทำงานของผู้ถูกประเมินให้ใกล้เคียงมากที่สุดและน้อยที่สุด เช่น
ใกล้เคียงมากที่สุด ใกล้เคียงน้อยที่สุด
- ไม่ค่อยมีความผิดพลาดบกพร่องในการทำงาน ก ก
- เป็นที่นับหน้าถือตาของผู้ใต้บังคับบัญชา ข ข
- ละเลยการติดตามงานที่ได้รับมอบหมาย ค ค
- มีความรู้สึกว่างานของตนเองสำคัญกว่างานคนอื่น ง ง
- ไม่ค่อยแสดงความคิดเห็นด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง จ จ
จากตัวอย่างข้างต้นแม้ข้อความ ก และ ข จะพูดเหมือนว่าดีทั้งสองอย่าง แต่ข้อความ ข บอกให้ทราบถึงผลงานที่สูงขึ้นสำหรับผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ข้อความ ค ชี้ให้เห็นถึงหัวหน้างานที่ใช้ไม่ได้ ข้อความ จ ดูเหมือนว่าจะส่อไปในทางที่ไม่ดีเช่นกัน สำหรับข้อความ ง เป็นข้อความชนิดกลาง ๆ
วิธีนี้มีส่วนดีคือช่วยลดความลำเอียงจากผู้ประเมินผล แต่มีส่วนเสียคือยากที่จะจัดทำและยุ่งยากที่จะเข้าใจ
6. Critical Incidents Method วิธีนี้ผู้ประเมินจะพยายามจัดประเภทและบันทึกเหตุการณ์ที่สำคัญที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมิน เหตุการณ์ที่สำคัญเหล่านี้หมายถึงการที่ผู้ถูกประเมินได้กระทำ หรือ ละเว้นบางสิ่งบางอย่าง อันส่งผลให้เกิดความสำเร็จหรือล้มเหลวในงานของเขาอย่างผิดปกติธรรมดา แล้วนำเหตุการณ์เหล่านั้นมาทำการประเมินผลงานของบุคลากรอีกครั้งหนึ่ง
8. Field Review Method เป็นวิธีที่ตัวแทนฝ่ายพนักงานออกไปพบปะผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อสอบถามข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่ถูกประเมิน เมื่อได้ข้อมูลมาเพียงพอแล้วเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพนักงานก็จะทำรายงานแล้วส่งไปให้ผู้บังคับบัญชา
ของหน่วยงานลงนามรับรองความถูกต้อง ข้อเสียของวิธีนี้คือทำให้เสียเวลามาก
8. Group Appraisal Method วิธีนี้คล้ายกับ Field Review Method แต่ต่างกันที่วิธีนี้มีผู้ประเมินหลายคน (เป็นกลุ่ม) ซึ่งอาจประกอบด้วยผู้บังคับบัญชาโดยตรงของผู้ถูกประเมิน เจ้าหน้าที่ฝ่ายการพนักงาน ผู้บังคับบัญชาคนอื่น ๆ ที่รู้จักผู้ประเมินเป็นอย่างดี เมื่อกลุ่มพิจารณาเสร็จแล้วผู้บังคับบัญชาโดยตรงก็จะชี้แจงให้ผู้ถูกประเมินรับทราบ
9. Peer Rating วิธีนี้เป็นวิธีที่ให้เพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มเดียวกันเป็นผู้ประเมินซึ่งกันและกัน ส่วนที่ดีของวิธีนี้คือ เพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกันอาจมองเห็นพฤติกรรมบางอย่างของผู้ถูกประเมินได้ใกล้เคียง หรือถูกต้องตามความเป็นจริงมากกว่าผู้บังคับบัญชาโดยตรง นอกจากนี้แล้วในกรณีที่มีตำแหน่งว่างและมีคุณสมบัติใกล้เคียงกันหลายคน วิธีประเมินแบบนี้จะช่วยให้สามารถคัดเลือกผู้ที่เหมาะสมได้เป็นอย่างดี

ลักษณะเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

สำหรับเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรนั้น สำนักงานคณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติ (2540 : 492 - 497) ได้สรุปลักษณะของเครื่องมือที่นิยมใช้ในการประเมินผลทางสังคมศาสตร์มี 7 ประเภท ดังนี้
1. การสังเกต (Observation) เป็นเครื่องมือที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลโดยใช้ผู้สังเกต ประสิทธิภาพของเครื่องมือนี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผู้สังเกต ผู้สังเกตที่ดีควรมีคุณลักษณะดังนี้
1.1 .1 มีความตั้งใจ (Attention) ที่จะสังเกตเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น
1.1.2 มีประสาทสัมผัสที่ดีและสมประกอบ
1.1.3 สามารถรับรู้สิ่งที่สังเกตได้ถูกต้องรวดเร็ว
การสังเกตที่ดีควรยึดหลักการต่อไปนี้
1. ต้องวางแผนไว้ล่วงหน้า ด้วยการกำหนดวัตถุประสงค์ในการสังเกตให้ชัดเจนว่าจะสังเกตอะไรควรกำหนดหรือเลือกเวลาให้เหมาะสม ถูกต้องทั้งเวลาและสถานที่
2. ควรมีเครื่องมืออื่นประกอบการสังเกต เช่น แบบตรวจสอบรายการหรือ มาตราประมาณค่า หรือเครื่องมืออื่นตามความเหมาะสม
3. ควรฝึกซ้อมการสังเกตให้ชำนาญก่อนออกสังเกตจริง
4. ไม่ควรตีความหมายสิ่งที่สังเกตได้ในทันที ควรจดบันทึกสิ่งที่สังเกตได้ไว้ก่อนแล้วค่อยแปลความหมาย
5. ไม่ควรใช้ผู้สังเกตหลายคน
โดยปกติการสังเกตไม่มีการหาความตรง เพราะถือว่าการสังเกตนั้นเป็นข้อมูลตรงอยู่แล้ว ส่วนความเที่ยงอาจหาได้โดยการเปรียบเทียบจากผู้สังเกตหลายคน หรืออาจใช้วิธีสังเกตซ้ำ
2. การสัมภาษณ์ (Interview) เป็นเครื่องมือที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลโดยการสอบถาม หรือเจรจากันระหว่างฝ่ายเก็บข้อมูล (ผู้สัมภาษณ์) และฝ่ายให้ข้อมูล (ผู้ถูกสัมภาษณ์) ผลการวัดจะมีความถูกต้องเชื่อถือได้แค่ไหน ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติผู้สัมภาษณ์ จุดอ่อนของวิธีนี้คือความรู้ความชำนาญของผู้สัมภาษณ์
การสัมภาษณ์เป็นการได้มาซึ่งข้อมูลที่ตรงกับความเป็นจริงมากกว่าการใช้เครื่องมือประเภทอื่น เพราะวิธีการนี้สามารถล้วงเก็บข้อมูลได้ลึกซึ้งและเหมาะสมสำหรับเก็บข้อมูลจากเด็กหรือผู้ใหญ่ที่มีการศึกษาจำกัด
การสัมภาษณ์ที่ดีควรมีลักษณะดังนี้
1. กระตุ้นให้ผู้ถูกสัมภาษณ์กระตือรือร้นอยากให้ข้อมูล
2. ถามให้ตรงจุดตามจุดมุ่งหมายซึ่งได้วางแผนเอาไว้
3. คำถามควรมีความเที่ยงสูง
4. ข้อมูลที่ได้ควรมีลักษณะนำขยายไปสู่เหตุการณ์ที่คล้ายคลึงกัน
5. พยายามให้ผู้ถูกสัมภาษณ์รู้สึกว่าเป็นการพูดคุยธรรมดา ไม่ใช่เป็นการเคี่ยวเข็ญเอาคำตอบ
6. ทบทวนคำถามให้ถี่ถ้วนก่อนยุติการสัมภาษณ์เพื่อให้แน่ใจว่าได้ข้อมูลครบถ้วน
7. ควรมีการจดบันทึกหรือบันทึกเทปประกอบการสัมภาษณ์
8. หลีกเลี่ยงการทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์เกิดความไม่สบายใจ การให้ข้อมูลด้วยการใช้คำถามที่กระทบต่ออารมณ์ผู้ถูกสัมภาษณ์ หรือใช้คำถามที่มีลักษณะสองแง่สองมุม และหลีกเลี่ยงการใช้คำถามที่เป็นการแนะคำตอบ
3. แบบตรวจสอบ (Checklist) เป็นเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลโดยการสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นว่าเป็นไปตามรายการที่กำหนดไว้หรือไม่ โดยไม่พิจารณาถึงคุณภาพหรือจำนวนครั้งของการกระทำทึ่เกิดขึ้น เป็นเพียงการตรวจสอบว่ากิจกรรมต่าง ๆ ที่สำรวจดำเนินการไปตามขั้นตอนหรือกระบวนการ หรือในรูปมี - ไม่มี จริง - ไม่จริง ใช่ - ไม่ใช่ โดยมีขั้นตอนการสร้างแบบตรวจสอบดังนี้
1. กำหนดสิ่งที่จะวัดหรือตรวจสอบให้ชัดเจน
2. เขียนข้อคำถามตามสิ่งที่กำหนดไว้ให้ครบตามวัตถุประสงค์
3. จัดเรียงข้อความลำดับขั้นตอนหรือพฤติกรรมที่จะวัด
4. เขียนคำอธิบายวิธีใช้
คุณภาพของเครื่องมือชนิดนี้พิจารณาใน 3 ลักษณะ ได้แก่
1) ความร่วมมือของผู้ตอบ
2) ความสามารถในการวินิจฉัยตามข้อคำถามได้อย่างถูกต้องของผู้ตอบ และ
3) ความครอบคลุมในสิ่งที่ต้องการจะวัด
5. แบบสอบถาม (Questionnaire) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการเก็บข้อมูลโดยผู้ให้
ข้อมูลเป็นผู้อ่านคำถามแล้วเขียนตอบ โดยมีรูปแบบที่นิยมใช้กัน 3 รูปแบบ คือ
4.1 แบบปลายปิด (Closed Form) เป็นแบบที่กำหนดคำตอบให้เลือกตอบ ซึ่งอาจให้ตอบคำตอบเดียวหรือหลายคำตอบก็ได้ รูปแบบนี้เหมาะสำหรับข้อคำถามที่ทราบแนวทางคำตอบอยู่แล้ว เช่น เพศ อายุ ฯลฯ และมีความสะดวกในการ
วิเคราะห์ข้อมูล
4.2 แบบปลายเปิด (Open Form) เป็นแบบที่ไม่กำหนดคำตอบให้ แต่จะมีคำตอบแล้วให้ผู้ตอบเขียนตอบอย่างอิสระ ซึ่งเหมาะสำหรับเก็บข้อมูลที่ไม่สามารถทราบแนวการตอบได้ ทำให้ได้ข้อมูลลึกซึ้ง กว้างขวาง สามารถเก็บรายละเอียดของข้อมูลได้มาก แต่การวิเคราะห์ข้อมูลลำบากกว่า
4.3 แบบรูปภาพ (Pictorial Form) เป็นแบบที่ใช้รูปภาพแทนภาษาซึ่งเหมาะสำหรับเด็ก หรือผู้อ่านหนังสือไม่ออก แต่ต้องระวังในเรื่องความตรงของแบบสอบถาม เพราะการแปลความหมายจากรูปภาพ แต่ละคนอาจแปลความหมายไม่เหมือนกัน ทำให้ข้อมูลที่ได้ขาดความตรง
หลักทั่วไปในการสร้างแบบสอบถามมี ดังนี้
(1) ผู้สร้างแบบสอบถามจะต้องมีความรู้ในสิ่งที่จะวัดเป็นอย่างดี
(2) ใช้คำถามที่สั้น ง่าย และได้ใจความครบถ้วน
(3) คำถามต้องไม่แนะคำตอบ
(4) หลีกเลี่ยงการตั้งคำถามซ้อนกัน หรือ คำถามที่ให้ข้อมูลอย่างเดียวกัน และ
ไม่ควรถามปัญหาที่นอกเหนือไปจากจุดมุ่งหมายที่วางไว้
(5) เรียงลำดับข้อคำถามให้เหมาะสม
(6) ควรมีการทดลองใช้เพื่อปรับปรุงข้อบกพร่องเสียก่อน
5. แบบจัดอันดับคุณภาพ (Rating Scale) เป็นเครื่องมือที่ใช้เก็บข้อมูลที่ไม่สามารถวัดออกมาเป็นตัวเลขโดยตรง เป็นวิธีประเมินค่าคุณลักษณะของสิ่งที่จะวัดออกมาเป็นตัวเลข โดยแปลงลักษณะของสิ่งที่จะวัดออกมาเป็นระดับต่าง ๆ เช่น มากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย น้อยที่สุด หรืออาจแทนคุณลักษณะเหล่านี้ด้วยตัวเลขตามลำดับ เช่น 5 4 3 2 1 ก็ได้ อาจแบ่งการจัดอันดับคุณภาพออกเป็น 3 ประเภท คือ
5.1 มาตรจัดอันดับแบบบรรยาย (Descriptive Scale) ทำโดยการเปลี่ยน
แปลงคุณลักษณะของสิ่งที่จะวัดออกมาเป็นตัวอักษรบรรยายคุณลักษณะของสิ่งที่จะวัด
แทน เช่น
: ท่านเคยเข้าร่วมประชุมเกี่ยวกับการประเมินผลหรือไม่
( ) เข้าทุกครั้งที่มีการประชุม
( ) เข้าเกือบทุกครั้ง
( ) เข้าบ้างไม่เข้าบ้างแล้วแต่สะดวก
( ) เกือบไม่ได้เข้าเลย
( ) ไม่เข้าเลย
5.2 มาตรจัดอันดับแบบตัวเลข (Numerical Rating Scale) ทำโดยแยกคุณลักษณะของสิ่งที่จะวัดออกมาตามระดับความเข้มแล้วแทนด้วยตัวเลข เช่น
คำชี้แจง : ให้กาเครื่องหมาย x ทับตัวเลขที่ท่านเลือกตอบ
เมื่อ “ 1 ” หมายถึง ไม่เคยเกิดขึ้นเลยกับท่าน
“ 2 ” หมายถึง ไม่ค่อยจะเกิดขึ้นกับท่าน
“ 3 ” หมายถึง เกิดขึ้นกับท่านเป็นบางครั้ง
“ 4 ” หมายถึง เกิดขึ้นกับท่านนาน ๆ ครั้ง
“ 5 ” หมายถึง เกิดขึ้นกับท่านเป็นประจำ
0. ผลการอ่านของท่าน
(1) ออกเสียงตัว ร ไม่ชัด 1 2 3 4 5
(2) ออกเสียงควบกล้ำไม่ได้ 1 2 3 4 5
(3) จังหวะหยุดไม่ถูกต้อง 1 2 3 4 5
ฯลฯ
5.3 มาตรจัดอันดับแบบกราฟ (Graphic Rating Scale) ทำโดยกำหนดคุณลักษณะของสิ่งที่จะวัดลงในเส้นตรงแทนความเข้มของคุณลักษณะนั้น ๆ เส้นตรงที่ใช้แสดงนั้นอาจถูกแบ่งออกเป็นส่วน ๆ หรือเป็นหน่วยวัด หรือปล่อยให้เป็นเส้นยาวติดต่อกัน โดยมีข้อกำกับไว้เป็นระยะ ๆ เช่น

ช้าที่สุด ค่อนข้างช้า ปกติ ค่อนข้างเร็ว เร็วมาก

6. แบบวัดทัศนคติ (Attitude Test) เป็นเครื่องมือที่สร้างขึ้นตามทฤษฎีทางทัศนคติ นับเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์อย่างมากในการประเมินผลทางสังคมศาสตร์ และวิธีสร้างเครื่องมือวัดทัศนคติมีหลายวิธี ซึ่งในที่นี้จะกล่าวรายละเอียดเฉพาะวิธีที่สร้างไม่ยากจนเกินไป และเป็นที่นิยมใช้อย่างแพร่หลาย คือ แบบวัดทัศนคติของ ลิเคิร์ท (Likert) ผู้คิดวิธีนี้ คือ Renen’s Likert มาตรวัดวิธีนี้ประกอบด้วยข้อความทัศนคติที่เป็นความรู้สึกเกี่ยวกับสิ่งที่จะวัดหลาย ๆ ข้อความ ทั้งข้อความที่กล่าวถึงสิ่งนั้นในทางที่ดี (ทางบวก) และข้อความที่กล่าวถึงสิ่งนั้นในทางไม่ดี (ทางลบ)
วิธีสร้างแบบวัดทัศนคติตามวิธีของลิเคิร์ทมีขั้นตอน ดังนี้
1. ตั้งวัตถุประสงค์ว่าต้องการศึกษาทัศนคติของใครที่มีต่อสิ่งใด
2. ให้ความหมายของทัศนคติต่อสิ่งที่จะศึกษาให้ชัดเจน ประกอบด้วยคุณลักษณะใดบ้าง
3. วิเคราะห์คุณลักษณะของสิ่งที่ต้องการศึกษาว่ามีอะไรบ้าง ซึ่งอาจได้จากการศึกษาค้นคว้าจากเอกสารที่กล่าวถึงเรื่องนั้น ๆ และจากเหตุผลของกลุ่มที่ได้ร่วมกันวิพากษ์วิจารณ์แล้วลงสรุป เป็นต้น
4. สร้างข้อความทัศนคติให้ครอบคลุมคุณลักษณะต่าง ๆ ที่วิเคราะห์ได้ประมาณ 20 - 30 ข้อความ โดยมีทั้งข้อความที่กล่าวถึงสิ่งที่ต้องการศึกษาในทางที่ดี (ทางบวก) และในทางที่ไม่ดีจำนวนมากพอต่อการที่นำไปวิเคราะห์คุณภาพแล้วเหลือตามทีค่ต้องการ
5. ตรวจสอบข้อความที่สร้างขึ้น ซึ่งอาจทำโดยผู้สร้างข้อความเองหรือนำไปให้ผู้รู้ในเรื่องนั้น ๆ ตรวจสอบเกี่ยวกับความครอบคลุมของคุณลักษณะของสิ่งที่ศึกษา และความเหมาะสมของภาษาที่ใช้ ตลอดจนคุณลักษณะของการตอบกับข้อความที่สร้างว่าสอดคล้องกันหรือไม่เพียงใด
6. ทดลองขั้นตอนก่อนนำไปใช้จริงด้วยการทดลองใช้กับกลุ่มตัวอย่าง
จำนวนหนึ่ง เพื่อดูว่ายังมีข้อความใดยังไม่ชัดเจนต้องแก้ไขจะได้ทำการแก้ไขเสียก่อน รวมทั้งตรวจสอบคุณภาพด้านความตรง ค่าอำนาจจำแนก ความเที่ยงของแบบวัดทั้งฉบับด้วย
การกำหนดน้ำหนักคะแนนแต่ละตัวเลือก วิธีที่ใช้กันมากที่สุด คือ วิธีกำหนดให้แต่ละตัวเลือกมีน้ำหนักเป็นค่าตัวเลข (Arbitrary Weighting Method) นั่นคือ ถ้าข้อความที่กล่าวถึงสิ่งนั้น ๆ ในทางที่ดี (ทางบวก) เมื่อตอบว่าเห็นด้วยอย่างยิ่ง เห็นด้วย(เฉย ๆ) ไม่เห็นด้วย และไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง จะได้คะแนนเป็น 5 , 4 , 3 , 2 และ 1 ตามลำดับ
การหาความต้องการของแบบวัดทัศนคติทั้งฉบับ เป็นการตรวจสอบดูว่าข้อความวัดทัศนคติแต่ละข้อความเป็นไปตามทัศนคติในสิ่งที่ต้องการศึกษาหรือไม่ ทำได้โดยนำคะแนนรายข้อของแต่ละคน กับคะแนนรวมทุกข้อของแต่ละคนมาหาค่าสัมประสิทธิ์ตามวิธีเพียร์สัน ส่วนการหาความเที่ยงของแบบวัดทัศนคติหาโดยวิธี Split - Half Method หรือ X-Coefficient ค่านี้ควรมีคะแนนไม่น้อยกว่า .85 แม้ว่าข้อความจะน้อยกว่า 20 ข้อก็ตาม
การหาค่าอำนาจจำแนกของข้อความวัดทัศนคติ ซึ่งเป็นคุณสมบัติของข้อความที่ถามว่า สามารถจำแนกหรือแยกผู้ถามออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ ในเรื่องที่ถามได้ โดยทดลองกับกลุ่มที่มีลักษณะแตกต่างกัน คือ มีกลุ่มที่มีความเห็นสูง กลุ่มที่มีความเห็นต่ำ แล้วทดสอบความแตกต่างระหว่างคะแนนเฉลี่ยของความเห็นของคน 2 กลุ่ม โดยใช้ t - test ข้อความคำถามใดที่มีค่า t ตั้งแต่ 1.75 ขึ้นไป ในทางปฏิบัติให้เลือกข้อความนั้นไว้ ถ้าได้จำนวนข้อความไม่พอให้สร้างเพิ่มเติมใหม่
การแปลความหมายจากคะแนนที่ได้จากการตอบข้อความตามวิธีของลิเคิร์ท โดยทั่วไปนิยมคะแนนเฉลี่ย (Mean) ของคะแนนจากการตอบของกลุ่มตัวอย่างทั้งกลุ่ม โดยพิจารณาดูว่าคะแนนเฉลี่ยตกอยู่ตรงส่วนใดของสเกลมาตรวัด ด้วยการใช้คะแนนตรงกลางเป็นหลัก ซึ่งการวัดทัศนคติแบบนี้ใช้ได้ดีในกรณีที่ต้องการเปรียบเทียบทัศนคติที่มีต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดระหว่างกลุ่ม หรือใช้เปรียบเทียบภายในกลุ่มเพื่อดูการ
เปลี่ยนแปลงทัศนคติ

ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร เป็นเครื่องมือสำหรับผู้บังคับบัญชาในการตีคุณค่าของคน ผลการประเมินสามารถนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจอย่างหนึ่งในการปรับปรุงตัวคน หรือ ระบบงาน ตลอดจนการพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่งฐานะ การฝึกอบรม ทั้งการปรับปรุงแก้ไขระเบียบปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้ดีขึ้น และยังใช้ประโยชน์ในการเลือกสรรคนหรือบรรจุคนเข้าทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น อุทัย หิรัญโต (2531 : 154) ได้ประมวลประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรไว้ดังนี้
1. ใช้เป็นเครื่องมือในการพิจารณาว่า บุคคลใดมีสมรรถภาพในการปฏิบัติงานเพียงใด บุคคลใดบ้างที่ปฏิบัติงานไม่ได้ผล ผลการทำงานจะทำให้ทราบความสามารถของคน นำไปใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงตัวคน และวิธีทำงานของคนเป็นอันมาก
2. ใช้ประโยชน์ในการพิจารณาความดีความชอบให้เป็นไปด้วยความเป็นธรรมมีเหตุผลและมีหลักเกณฑ์โดยอาศัยผลการประเมินเป็นเครื่องวัดความสำเร็จในการทำงานของคน
3. ใช้ประโยชน์ในการเลื่อนตำแหน่งฐานะ การโยกย้ายคนให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถของเขา
4. ใช้ประโยชน์ในการพัฒนาบุคลากร หรือ กำหนดวิธีการฝึกอบรมให้ถูกต้องกับความจำเป็นหรือปัญหาที่ประสบ
5. การจัดให้มีการประเมินบุคลากรเป็นเครื่องจูงใจให้เจ้าหน้าที่แข่งขันกันทำงาน หรือใช้ความรู้ความสามารถอย่างเต็มที่ เพราะผลการปฏิบัติงานจะกระทบกระเทือนความก้าวหน้าในตำแหน่งของเขา กล่าวคือ ถ้าผลการประเมินเป็นที่พึงพอใจของผู้บังคับบัญชา จะได้รับสิ่งตอบแทนซึ่งอาจจะเป็นการเลื่อนตำแหน่งฐานะให้สูงขึ้น หรือได้รับเงินเดือนมากขึ้น แต่ถ้าผลการประเมินแสดงให้เห็นว่าเขาทำงานล้มเหลว อาจจะถูกตำหนิติเตียน หรืองดความชอบเสียก็ได้

ข้อควรพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร

การประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันนี้ มีแนวคิดและเทคนิคในการประเมินอย่างหลากหลาย และมักจะมีข้อโต้แย้งหรือปัญหาระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินเสมอ ดังนี้ ในการประเมินแต่ละครั้ง จึงควรได้พิจารณาทั้งจุดเด่นและจุดด้อยของแต่ละเทคนิคก่อนจะนำไปใช้ ในเรื่องนี้ สมพงษ์ เกษมสิน (2521) ได้เสนอแนะข้อควรพิจารณาหลายประการ ดังนี้
1. แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน จะต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้ทำหน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานทุกคน
2. จะต้อถือว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นนโยบาย จะต้องปฏิบัติโดยเคร่งครัดและทั่วถึง
3. ควรประชุมชี้แจงให้ผู้มีหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงาน ให้เข้าใจถึงแบบและวิธีการอย่างถ่องแท้ เพื่อให้การประเมินผลการปฏิบัติงานดำเนินไปในทางเดียวกัน
4. เจ้าหน้าที่ผู้ทำหน้าที่เกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน เช่น การรวบรวมผลการปฏิบัติงาน การจำแนก และอื่น ๆ ควรได้รับการฝึกอบรมให้มีความรู้ความเข้าใจอย่างถูกต้อง เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานโดยผิดพลาดน้อยที่สุด
5. ควรใช้ประโยชน์จากการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อสอนแนะงานแก่ผู้ปฏิบัติงาน หรือปรับปรุงแก้ไขการปฏิบัติงานให้ดีขึ้นในโอกาสต่อไป
อาจจะกล่าวโดยสรุปได้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเทคนิคประการหนึ่งของการบริหารงานบุคลากร ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะประเมินความสามารถในการทำงานหรือประเมินค่าของบุคลากร ทั้งนี้ ถือว่าเป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาทุกระดับที่จะต้องจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ และนำผลการประเมินมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในด้านการกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคลากร การปรับปรุงตัวบุคลากร และระบบการงาน การเลื่อนตำแหน่งฐานะ การแต่งตั้งโยกย้าย ตลอดจนการฝึกอบรมหรือการพัฒนาบุคลากร เป็นที่ยอมรับกันว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือสำคัญของผู้บังคับบัญชา จะช่วยเสริมสร้างการบริหารงานให้มีประสิทธิภาพ โดยการใช้พลังของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล (Group Efforts) ให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การอย่างแท้จริง